Управленческий финансовый учёт и контроллинг
Не забываем и про управленческий финансовый учёт и контроллинг. Его выполнение — это задача администрирования. Операционный учёт материалов, работ и денег (учёт экземпляров тех типов важных объектов, которые определены менеджерами оргразвития). Речь идёт о модели предприятия (модель — это про экземпляры, типы задаются метаС-моделью). Понятно, что для разных целей разным ролям нужны разные модели, поэтому есть ТебеУчёт и СебеУчёт. Вот управленческий учёт — это СебеУчёт, а налоговый учёт, иногда демонстрация затрат клиентам и партнёрам — это варианты самых разных ТебеУчётов, и очень часто в этот момент мы вспоминаем схему и вполне возможно, что корректируем управленческие решения, они принимаются по всем учётам в совокупности. Но чего нельзя делать, так это вместо ведения СебеУчёта использовать какой-то из вынужденно ведущихся ТебеУчётов.
Как именно надо считать деньги, чтобы принимать решения по управлению работами — это задача операционного менеджера. Он управляет и потоком работ, и потоком денег, ибо нет работы — нет денег, а если нет денег, то незачем работать. Максимизируем проход в потоке и работы, и денег.
TameFlow рекомендует Throughput Accounting, построенный на идеях маржинализма (вы должны были уже понимать эти идеи из материала по австрийской школе экономики, именно эта экономическая школа совершила маржинальную революцию в экономике). Вся экономика фирмы базируется на маржинальных рассуждениях, которые операционным менеджерам надо хорошо понимать. Так, бессмысленно спрашивать о выгоде проекта, если непонятны текущие производственные мощности и их текущая загрузка. Сферический проект в вакууме не может быть оценен как выгодный или невыгодный! А ещё все рассуждения про «себестоимость» немаржинальны, ими опасно пользоваться при оценке работы фирмы. Так что управленческий СебеУчёт должен строиться на принципах маржинализма, и этому хорошо соответствует как раз Throughput Accounting. Подробности можно узнать в паре книжек. Первая — это Томас Корбет, «Учёт прохода. Управленческий учёт по ТОС» (оригинал вышел в 1998, финансовый учёт — очень консервативная практика!):
Вторая книга — это John and Pamela Caspari, «Management Dynamics: Merging Constraints Accounting to Drive Improvement», 2004:
Добавить сюда нужно идеи юнит-экономики, но книг по ней нет, ибо материал важный, но укладывается в размер статьи1:
-
Тоже плод маржинальной революции, отвечает на вопрос «зарабатываем ли мы на конкретном потребителе» — особенно популярен для «цифровой экономики» (где один сервер обслуживает тысячи клиентов).
-
Учитывает то, что потребителей не бесконечное количество, и стоимость продукции падает с увеличением выпуска, а привлечения новых покупателей (юнитов, приносящих прибыль — их число предполагается увеличивать, «масштабирование») — растёт. Это «маркетинг-озабоченный учёт», важен для привлечения внимания к факту зависимости экономики от масштаба выпуска, а масштаба выпуска от маркетинга (а не от производства!).
-
В зарубежной литературе могут по-старинке пользоваться ROI (return on investment) или ROMI (return on marketing investment) — всё то же самое, что в юнит-экономике, но относимое к инвестициям в конкретную продукцию и конкретный канал дистрибуции (показатели для разных продуктов и разных каналов дистрибуции будут разными)
-
Главный показатель — LTV (lifetime value — сколько принесёт один юнит за всю свою историю) и CA (cost of acquisition — сколько нужно денег на маркетинг, чтобы заполучить юнит).
Огромное количество показателей, в которых легко запутаться (и поэтому сделать ошибку в принятии решения, а не «уточнить решение»), каждый автор считает своим долгом придумать ещё какой-то, дать ещё одну (или даже не одну) формулу. Не усложняйте учёт!
Из современных трендов нужно указать также тренд перехода от ежегодного бюджетирования к ежеквартальному, ежемесячному, а затем (в пределе) ежедневному — когда решения о направлениях траты денег принимаются не заранее за год, а по мере возникновения потребности в деньгах и с учётом текущих приоритетов, а не приоритетов, которые были, возможно, аж за год до момента актуального расходования бюджета. Это движение «скользящего окна финансового планирования» «за пределами бюджета», beyond budgeting2. Для этого направления есть уже довольно много литературы, оно скрывается под разными именами. Там есть довольно много особенностей3 (большинство из них связаны с тем, что планировать расходы ограниченно, но можно, но есть большой соблазн планировать и доходы! А вот это опасно. Помним, что «стратегирование» в менеджменте появилось в 40х годах прошлого века как раз как «бюджетирование» и только потом стало независимой практикой, потихоньку избавляясь от ошибок. Но эти старинные ошибки все вполне могут присутствовать в практиках бюджетирования).