9. Практика лидерства

Лидерство как практика изготовления организаций

Напомним сказанное в разделе «Практика менеджмента и роли менеджеров» про лидерство/leadership как катализирование сотрудничества путём создания «атмосферы» (организационной культуры), где работники помогают друг другу удерживать выполнение организационных ролей, прописанных оргпроектировщиками и при этом сотрудничать. Лидер осуществляет надзор за тем, что эта атмосфера доброжелательного понукания к исполнению своих ролей (удержанию на них внимания, собранности) существует, работники вовремя узнают о своих ролях, совершенствуются в их исполнении, соблюдают производственную дисциплину, поддерживают корпоративную культуру.

Лидерство — это про людей. Организации согласно оргпроекту не воплощают на каком-то станке, изготавливая детали и собирая. Их воплощают задействованием практики лидерства, катализируя/создавая/enable сотрудничество/«дружелюбное взаимодействие в ходе работы и организационных изменений» обучаемых/настраиваемых на ту или иную работу универсальных людей и обучаемого/настраиваемого на ту или иную работу универсального оборудования.

У многих людей «менеджмент» означает именно лидерство, «работу с людьми, учитывающими особенности их психологии». Но это «бытовое», слишком узкое понимание. Даже узкое понимание «менеджер — это организатор, который оргпроектировщик и лидер» уже шире. При этом «лидером» могут называть как роль «создателя атмосферы сотрудничества», так и роль реализующего эту атмосферу эпизодическими какими-то действиями сотрудника. Скажем, кто-то напомнил исполняющему роль юриста, что он должен всем рассказывать, как надо оформить какой-то схемой что-то нужное команде, а не рассказывать, что этого делать нельзя: его задача помогать работать и придумывать схемы для этого, а не мешать работать и просто цитировать законодательство. Вот это эпизодическое лидерство. А «создатель атмосферы» сделает атмосферу/«корпоративную культуру», в которой юристу это обязательно напомнят, «мешать по линии обнаруженных законодательных запретов у нас не принято, принято помогать: придумывать схемы и объяснять, как эти законы можно обойти, если это не противоречит этическим рассмотрениям. Законы регулярно противоречат этическим рассмотрениям, поэтому мы им не верим безусловно». А откуда вообще возьмётся роль юриста? Её заложит в проект оргпроектировщик, администраторы предоставят человека-мастера для этой роли, а лидер объяснит, что от этого мастера ожидается: составление схем по обходу каких-то ограничений законодательства в порядке помощи организации, а не просто надзор за соблюдением ограничений как «итальянская забастовка» (работа по придуманным государством правилам).

«Обычным людям» понимать различие менеджмента в целом и лидерства как подпрактики одной из подпрактик менеджмента контринтуитивно: отношения часть-целое на трёх уровнях, да ещё на таких труднопонимаемых объектах как «практика» и «роль» плохо усваиваются без специальной тренировки. А для того, чтобы вообще содержательно разобраться, в чём заключается работа лидера (как роли!), требуется разобраться в огромном куске собственно менеджмента, где работой с людьми по факту не занимаются и поэтому для социально-ориентированных людей этой части менеджмента просто не существует, для них всё «как договоримся», ибо «это не физика, это с природой договориться нельзя, а с людьми можно». Нет, люди тоже вполне физичны. Просто «договориться», например, о минимальном времени выполнения работы нельзя: нужно разобраться с дисциплиной управления работами. Если проигнорировать закономерности деления организации на модули-оргзвенья, то будет много ошибок в результатах работы, работы будут проходить медленнее. Плохие организации — это не организации, в которые специально как-то набрали плохих людей. Людей набрали обычных, не лучше и не хуже, чем все остальные организации. А вот дальше или организация хорошо спроектирована, или плохо — и одни и те же люди выдают либо хорошие результаты работы, либо плохие. Вот этот тезис, что без оргпроекта у лидера нет работы (непонятно, на сотрудничество при выполнении каких именно ролей надо уговаривать людей) — он крайне контринтуитивен. Если организация представляет собой дружную семью, в которой все крайне добры друг ко другу и готовы помогать, но которая плохо организована для производства — эта организация может существовать только до момента, когда у неё кончатся деньги инвестора, которые эта «семья» кушает. Сотрудничество важно не само по себе, а для выживания (а лучше — роста) организации.

При этом организация отличается от сообществ, обществ, рынков — отличия хорошо показаны в книге Jan Dietz «The Enterprise Ontology» и связаны с тем, что агенты (actors, оргзвенья) могут давать какие-то поручения друг другу и проверять их выполнение, чтобы удерживать своё существование. Грубый критерий: если у вас есть issue tracker, в котором вы можете завести issue/вопрос, дальше переформировать его в task как единицу работы, которую кому-то можно назначить, потом отследить обещание выполнить работу и факт выполнения работы, затем известить всех, что работа выполнена (notice), то это организация, а если всё это трудно представить — это что-то другое (сообщества, общества, рынки и т.д.), где ничего не надо создавать и развивать, но только разговаривать по этому поводу. Даже если речь идёт о какой-то ассоциации или церкви, то есть работники ассоциации или церкви, которые обеспечивают сервисы членам ассоциации. Но сами члены ассоциации или церкви никаких систем не создают, хотя могут пользоваться сервисами организаций, их обслуживающих, то есть сервисами предприятия/организации, которое и будет называться «ассоциация» или «церковь», и вот возможный issue tracker для этих предприятий как раз будет верным свидетельством того, что мы говорим об организации, а не просто сообществе, рынке или каком-то другом объекте из многих людей. Организованные люди — это когда ясны их полномочия по распоряжению трудом и капиталом в достижении какой-то цели (создании и развитии какой-то системы).

Лидерство может рассматриваться на трёх уровнях сложности систем из людей:

1. Личный уровень, когда надо как-то «уболтать» себя занять те или иные роли, прекратить спорить внутри себя и заняться каким-то полезным вовне делом.

2. Уровень организации как оргзвена из нескольких организованных людей и их компьютеров, то есть команды, коллектива, предприятия, холдинга, когда надо «уболтать» занять роли, которые предписаны оргпроектировщиком с учётом ограничений, выданных архитектором и наладить сотрудничество друг с другом на достижение общей цели — создания и развития целевой системы такого, что цепочки создания при этом будут расти в цене.

3. Уровень сообщества (community of practice, субкультура и т.д. — подробней об этом говорилось в курсе «Системная инженерия», когда обсуждались уровни сложности целевых систем) или даже общества, когда лидер «убалтывает» людей на выполнение ими каких-то практик в чужих организациях. Тут тоже есть оргпроектировщики: иногда это идеологи (например, для политического лидерства или лидерства в какой-то субкультуре искусства или спорта), иногда это всё происходит прямо в организации, если речь идёт о создании клиентуры (продвижение — маркетинг, реклама, продажи), то есть от потенциальных клиентов требуют выполнить практику получения сервиса или товара фирмы, выполнить роль клиента фирмы. Это немножко непривычно, но это тоже вполне лидерство, мало «запроектировать роль клиента компании и практики, которые должен выполнить клиент», отразить их в оргпроекте, надо ещё и «изготовить» этих клиентов.

Наш курс сосредоточится на втором уровне, оставив материал по лидерству в инженерии личности (включая практику саморазвития) и инженерии сообществ (включая практику продвижения как инженерии клиентуры) для других курсов, в которых будет уточнён и вопрос о лидерстве.

Помним также (это было подробней в курсе «Системное мышление»), что люди самопринадлежны, у них собственные представления о том, чем, и как, и на каких условиях им надо заниматься (впрочем, то же можно сказать и о частях личности — личности не так уж и целостны и постоянны в этом плане). Так что оргзвено по факту представляет собой систему систем (на много уровней), и нельзя считать, что у него один выделенный архитектор и оргпроектировщик, всегда существуют альтернативные проекты. Даже если вроде все договорились о «едином проекте», то это сомнительно: всегда будет разница в понимании разными людьми этого проекта, а поскольку ситуация в проекте меняется, то это «общее понимание» резко изменится в новых обстоятельствах. Каким-то образом эту разницу в понимании снимает письменное документирование оргпроекта и общая доступность документированного оргпроекта: коллективная собранность обеспечивается через общую документацию, коллективный экзокортекс. Концепция предприятия и полный оргпроект, а также архитектурные решения — это прежде всего документы (необязательно бумажные, необязательно в форме текста) для того, чтобы у людей было чёткое понимание, какую им нужно играть роль, чтобы организация получилась успешной системой. Модели организации должны быть публичными, заодно это поможет быстрее найти и устранить ошибки и понимания, и проектирования (кто-то обратит внимание на «не так понято», а кто-то на «не так спроектировано» — и это внимание будет удержано документом).

Это задача лидера: создать такую «атмосферу» (то есть организационную культуру, то есть реплицировать в мозгах сотрудников и отчасти в их компьютерах определённые мемы организационных норм), которая будет заставлять сотрудников договариваться по поводу следования предложениям того оргпроекта, который лидер берёт для организации. Тем самым:

• Лидер создаёт организационную культуру, в которой может быть распределённое лидерство (все оказываются в конечном итоге лидерами по отношению друг ко другу, помогают воплотить в жизнь один и тот же оргпроект).

• Лидер следит, чтобы это была правильная версия оргпроекта (всегда есть конкуренция идей по поводу того, какие роли по каким практикам надо играть сотрудникам, поэтому в оргпроектах конфигурационные коллизии получить более чем легко). То есть лидер создаёт что-то типа иммунной системы, чтобы в умах людей не были реплицированы мемы паразитов или враждебные мемы или реплицировались какие-то мемы из прошлых версий оргпроекта, которые уже неактуальны.

• Лидер помогает отдельным сотрудникам справиться с принятием организационной культуры, а затем и занятием своих ролей, если у распределённого лидерства это не получается.

Другое название лидерства как практики «изготовления» организации из «просто группы людей и их оборудования» — управление организационными изменениями (organizational change management), или просто управление изменениями (change management — и в этом случае нельзя путать с управлением изменениями в configuration and change management как подпрактикой «железной» или программной инженерии, совпадают только термины).

Какие способы можно предложить для катализирования сотрудничества, то есть объединения труда, разделённого на роли, выполняющиеся отдельными агентами? Henry Mintzberg предложил шесть исторически сложившихся способов:

1. Взаимная подгонка (как в джазовом ансамбле: договариваются примерно о том, что хотят играть — а потом просто импровизируют и поглядывают друг на друга, подстраиваясь под исполнение друг друга) — хорошо работает в самых простых (когда все понимают, что произойдёт) и самых сложных (когда никто не понимает, что произойдёт) случаях. В менеджменте этому соответствует классическое (без шаблонов) управление кейсами: issues решаются по мере их поступления, необходимые для выполнения работ роли заранее неизвестны, планы работ неизвестны, ничего up-front неизвестно, поэтому и оргпроект неизвестен. Так что перераспределение ролей происходит на каждом шагу. Требуется огромное доверие друг ко другу, а также высокий уровень мастерства команды, коллектива, предприятия. Ибо если приходится заниматься выполнением практик, которые никто делать не умеет, то получится очень плохо. Если джазовый ансамбль из Европы приедет в Индию, то вряд ли он сможет дать хорошее исполнение классических индийских мелодий — сколько бы они не занимались взаимной подгонкой, как бы ни было хорошо устроено договаривание между ними и доверительные отношения внутри команды/ансамбля.

2. Прямой надзор (приказы из центра, авторитарность). Иногда про это говорят, «руководство» — и понимать надо буквально как «водить чужими руками». Прямой надзор работает в простейших случаях, ибо при принятии всех решений центром (начальством) это становится бутылочным горлышком, масштабируемость будет на нуле, это плохое архитектурное решение. Но помним, что в архитектуре выбирают из плохих решений, а хороших решений нет. Вполне возможны ситуации, когда приказы из центра могут быть полезны.

3. Стандартизация процессов работы (формализация поведения, бюрократия). Если каждый выполняет точно предписанную ему оргпроектом роль, точно следуя всем деталям прописанной практики, то на выходе ожидается идеальное качество результата. Увы, так не получается — итальянская забастовка как раз сводится к работе только по правилам, с соблюдением всех правил. Жизнь всегда разнообразней любых стандартов. Это основная идея серии стандартов ISO 9000, популярность этого подхода огромная, но исследования регулярно приходили к выводу, что эти стандарты никак не влияют ни на качество работы, ни на культуру предприятия. Бюрократия хороша, когда и впрямь есть много абсолютно одинаковых работ, но тогда всё отлично автоматизируется, и люди не нужны. Но бюрократия обычно означает и стагнацию: вы не сможете изменить процесс даже тогда, когда это абсолютно необходимо. И это будет катастрофой. Поэтому бюрократия — это очень хорошо, но это точно не панацея, и «борьба с бюрократией» совершенно не зря стала устойчивым словосочетанием.

4. Стандартизация результатов (унификация из ISO 11354). Идея в том, что вы должны унифицировать не процесс, а результат. И тогда успешность деятельности будет гарантироваться тем, что эти результаты соберутся вместе без особых подгонок — если стандартизовать детальки Лего, то даже если их делают разные люди из разных материалов по разным процессам, результаты легко объединяются в общую конструкцию. Это уже много лучше, чем предыдущий пункт! Вы тем самым стандартизируете интерфейс, которым ваше оргзвено обращается в мир — и какой-то продукт можно провести по этим оргзвеньям и получить для него стандартные результаты, поскольку неважно, что за процесс происходит внутри оргзвена, но результат будет предсказуем и понятен. Проблемы тут те же, что при бюрократии: если надо поменять стандарт, то непонятно, как это координировать (те же проблемы, что с микросервисами: они хорошо развиваются, пока не оказывается, что надо менять их интерфейсы — и тут возникает множество проблем по поиску и устранению ошибок). Архитекторы (в том числе орг-архитекторы) очень любят этот способ.

5. Стандартизация навыков (общий тренинг). Он часто используется в военном деле (если все заканчивали одну и ту же военную академию, то вам хорошо известно, что бы предпринял в той или иной ситуации ваш сосед — примерно то же, что и вы, вас же этому учили в одном классе! Учили и какой-то практике, и какому-то стандарту на результат, при этом «документация» в ваших головах), в медицине (протоколы лечения, конечно, пытаются делать письменно, но когда в американской операционной встречаются впервые хирург, два анестезиолога, линейная сестра, представляются друг другу, проходят чеклист и начинают операцию — они могут надеяться на совместную работу ровно в силу того, что они прошли общий медицинский тренинг, они хорошо понимают, что они делают и как им объединить свой труд).

6. Стандартизация убеждений и целей (индоктринация). Чаще всего это используется не на уровне организации, а на уровне сообществ. Вы просто говорите, чего нужно достичь, и каждый участник движения сам принимает решение об участии, сам придумывает способ, как приблизиться к цели, сам ищет ресурсы для реализации цели. Например, так устроены разные «движения»: у них нет лидера, нет устава, нет единого центра, нет общего источника финансирования, но люди там индоктринированы: у них одинаковые убеждения и цели, они очень хотят эти цели реализовать. Движение agile в программировании как раз такое, движение экологов как раз такое.

Лидерство/оргизменения получает оргпроект, в котором как-то учитываются и архитектурные решения, в том числе касающиеся способов организации сотрудничества — и затем эти решения доводятся до сотрудников (то есть сотрудников убеждают прилаживаться в работе друг ко другу, слушаться начальников, следовать регламентам как поведенческим стандартам, выдавать строго стандартизованные результаты, учиться определённым практикам у определённых учителей, а также их индоктринируют. Конечно, в каждой фирме упор делается на разные элементы в этой смеси — они определяют особенности корпоративной культуры.

Рабочие продукты и корпоративные ритуалы как видимая форма оргизменений

Шаг оргразвития — это когда люди выполняли одну практику (реализовывали одну оргвозможность), а стали выполнять другую практику (реализовывать другую оргвозможность). Каким образом убедиться, что этот шаг сделан? Практики вообще-то невидимы, оргизменения незаметны. Их надо сделать видимыми, для этого нужно использовать моделирование, документированные модели сделают практики видимыми.

Новая практика потребует новых рабочих продуктов. Скажем, в старой практике надо заполнять вот эту большую табличку, а в новой практике — вот эту маленькую. В старой практике использовали вот этот станок, а в новой — вон тот. Дальше смотрим в жизни, что заполняют или с каким станком работают — и легко увидеть, по какой практике они работают, по новой или по старой. Новая практика — это переход на новые рабочие продукты. Смотрим на рабочие продукты, которые люди меняют, на инструментарий, который используют для этих изменений. Если используют старые, а должны были уже использовать новые — никакого шага развития не произошло:

• Чего-то не хватает в постановке практики (не настроено оборудование, не настроен софт, нет ожидания нового продукта дальше по конвейеру, невозможно протестировать старыми тестами новый продукт, и даже «не настроена голова», то есть не проведено обучение новой практике, а ещё нет комплектующих, сырья, форм учёта для новой практики).

• Нет времени разбираться и получать беглость в новой практике, а кто-то стоит над душой — принимаем решение работать бегло по старой практике. А поскольку всегда некогда, то по новой практике так и не работаем.

• Есть сомнения, что новая практика даст хорошие результаты (при этом «хорошие результаты» понимаются очень по-разному разными людьми!)

• Не хочется быть «белой вороной» и делать что-то необычное, поэтому делаем всё по-старому и не выделяемся из массы, к нам не будет лишних вопросов «а что это ты делаешь и зачем».

• Банально не выданы полномочия работать по новой практике в форме, которая будет сочтена достаточной (например, устное указание есть, но письменного приказа не было). То есть «практика поставлена, но это не оргвозможность».

Поэтому в простейшей форме новая практика оформляется как чеклист, который необходимо пройти. Внимание к выполнению именно новой практики должно быть поддержано внешне, технически, удерживаться рабочими продуктами (и чеклист прохождения операций по новой практике тут — хорошее решение). Конечно, это требует дисциплины прохождения чеклистов. Но кто недисциплинирован настолько, что не в состоянии проходить чеклисты (то есть не удерживает внимания на важном, даже если это внимание поддержано технологически в экзокортексе или других рабочих продуктах) — те должны быть уволены как не способные к коллективному труду вообще. Ну, или они должны быть настолько выгодны, что к ним может быть приставлен сотрудник-нянька, который заполняет для них чеклисты, но честно рапортует, если практика по этим чеклистам была не выполнена. В любом случае: нет перехода на новые рабочие продукты (и эти новые рабочие продукты надо тщательно готовить) — нет выполнения новой практики. Проверьте, есть ли в вашем шаге развития новые рабочие продукты, по которым вы сможете проверить, выполняется ли в жизни новая практика, или старая, или вообще никакая.

Внимание к новой практике также должно быть поддержано социотехнически, её выполнение должно быть социально приемлемым. Это происходит путём выполнения «ритуальных совещаний» по старту выполнения новой практики. У этих совещаний нет никаких других функций, кроме как продемонстрировать всем причастным (и по возможности непричастным! Их одобрение для причастных тоже нужно!) общеизвестность новой практики, что у этой новой практики нет противников, все возражения сняты, все замечания учтены. На этих совещаниях работает не рациональное мышление, а интуитивное — и считывается не столько содержание речей, сколько «общая атмосфера»: согласие или несогласие с новой практикой, отсутствие возражений и энтузиазм или наоборот, известные проблемы и общая осторожность. Такие «ритуальные» совещания могут быть во множестве самых разных форм, начиная от классического kick-off meeting в проектном управлении и заканчивая тематическим семинаром-совещанием. Семинар-совещание — это такая форма, где основное время идёт «семинар» по содержательным аспектам новой практики (выступают эксперты, консультанты, опытные пользователи, научные работники и т.д.), это происходит как университетский семинар, без учёта полномочий, «все равны перед наукой», а последние пять минут происходит «совещание», где присутствующий начальник раздаёт поручения под запись их в issue tracker, или как раньше говорили, «под протокол», и главные поручения тут — «выделить ресурсы, начать практиковать».

Для подобных «ритуальных встреч» важно, чтобы вся ознакомительная работа по новой практике была проведена до совещания. На самом таком совещании нет прояснения непонятностей, нет принятия решений по каким-то важным вопросам, никакой содержательной работы. Если будут обсуждаться какие-то всплывшие проблемы, то это просто означает, что «новая практика ещё не готова, ей заниматься рановато», и если люди поймут результаты совещания так, то это будет неуспех. Придётся эти все вопросы решать, доводить результаты решения этих вопросов до всех участников до совещания (а не в ходе совещания!), а потом делать новое совещание — чтобы все убедились, что «проблем нет, все это знают». Это совещание — просто «социальный ритуал»: люди должны поглядеть друг на друга и осознать, что нет проблем с новой практикой не только у них самих (ибо с ними самими уже поговорили, возможно неоднократно, ещё до этого совещания), но и у коллег.

По сути дела, всё это меры по повышению предсказуемости ситуации перехода на новую практику: совещание, где декларируется новая практика и объявляется о старте работы по новой практике, но по факту никто не высказывает своей обеспокоенности новшествами (ибо реально все вопросы уже отвечены), вызывает у людей чувство предсказуемости ситуации, поэтому они много легче приступают к работе по новой практике. Не пренебрегайте такими встречами перед крупными нововведениями, и не забывайте, что вы должны снять все проблемы и просто озабоченности до совещания. По старинной советской традиции этот способ проведения совещаний (когда со всеми участниками совещания проводится индивидуальная работа по тем решениям, которые будут озвучены на совещании, и снимаются их индивидуальные возражения или даже просто даются ответы на их вопросы) называется «готовить вопрос». Не забывайте «готовить вопрос» по шагам развития.

Табло и визуальный менеджмент

Следующее, что надо делать, чтобы облегчить работу по новой практике — это дать людям средства организоваться в части стыка разных практик между собой. Для этого практики должны стать видимыми. Вспомним материал курсов «Моделирование и собранность» и «Системное мышление»: невидимое делает видимым моделирование, а важное в видимом подчёркивает системное моделирование. Значительная часть деятельности в компании должна координироваться не методами выдачи поручений, а путём создания и табло, отображающего какие-то фрагменты системную модель организации.

Представьте аэропорт, в котором идёт транзит десятка тысяч пассажиров в сутки, а также сотен самолётов. Каким-то чудесным образом каждый пассажир сам находит маршрут в этом лабиринте к стойке сдачи багажа, а затем к нужному гейту, за которым его ожидает самолёт. Нет никакой системы, которая выдавала бы пассажиру команды, куда ему идти (хотя такие команды мы иногда слышим: «пассажир Имярек, пройдите на посадку в гейт такой-то», но это исключение, управление всеми посадками устроено по-другому, нет выдачи индивидуальных команд). Чтобы люди как-то «самоорганизовались» (помним про «подстройку, как в джазовом ансамбле»), важные части модели аэропорта документированы и вывешены на всеобщее обозрение. Все гейты имеют свои номера, в аэропорту стоят указатели, куда надо идти, чтобы найти эти гейты. Но какие именно гейты работают на посадку на какие рейсы, что происходит с рейсом — это каждый пассажир узнаёт сам на табло/dashboard, где отображается текущая ситуация с учётом всех изменений. Сейчас это табло выносится на экран смартфона каждому пассажиру, текущая ситуация понятна со всеми изменениями не только после прибытия в аэропорт, но ещё по пути в аэропорт, или даже раньше. После получения информации на табло пассажир предпринимает все нужные действия сам: торопится, или не торопится, ищет администраторов аэропорта в случае затруднений, находит путь к гейту, ориентируясь на указания, в случае задержек рейса меняет решение о поездке или терпеливо ждёт, но главное — он не требует внимания менеджеров, не требует внимания других пассажиров.

Этот же принцип «табло», перенесённый на всё то, что происходит в компаниях, называют визуальный менеджмент/visual management¹. Это не надо путать с «визуальным мышлением» или диаграммным моделированием! Тут имеется ввиду только то, что какая-то модель происходящего оперативно доступна для того, чтобы участники работ могли разобраться в происходящем и скоординировать по ней свои собственные действия. До широкого распространения компьютеров для этого использовались буквально стены, которые обвешивались графиками и диаграммами. Впрочем, «настенные табло» до сих пор в ходу. Вот примеры табло, называемого «канбан-доска»:

Сейчас такое моделирование всё менее и менее популярно, табло/dashboards ушли в компьютеры, и даже дальше — в смартфоны, они доступны отовсюду, не нужно вставать с места и подходить к табло, чтобы оценить ситуацию. Но менеджменту с самыми разными инженерами надо тщательно готовить эти табло и их использование для организации труда в больших коллективах (это не всегда так очевидно, как использование табло для нахождения места регистрации багажа и гейта выхода к самолёту в аэропортах). Если не иметь табло, вам придётся переходить к координации путём выдачи указаний, это сразу создаёт проблему дополнительного человека, который будет выдавать указания многим людям и немедленно станет ограничением потока — но и тут будет проблема, ибо принимать решение «что кто с чем когда будет делать» такому человеку-руководителю (буквально, от «водить чужими руками») всё равно придётся, и ему нужно будет ровно то же табло, по которому разумные люди и сами могли бы принять решение о том, что и когда им нужно делать. Поэтому по возможности переходите на визуальный менеджмент, старайтесь, чтобы работу выдавали не одни люди другим, а люди её брали сами, ориентируясь на тщательно спроектированные табло — всевозможные компьютерные dashboard.

Так, озаботьтесь тем, чтобы решения по архитектуре организации были доступны всем, иначе вы замучаетесь отслеживать их нарушения. Озаботьтесь тем, чтобы все чеклисты были доступны, чтобы были доступны результаты прохождения этих чеклистов — и не надо будет интересоваться каждые пять минут, что там происходит у соседей или подчинённых.

Табло поднимают предсказуемость того, что происходит в окружении каждого работающего, снимают неопределённость в происходящем — а это крайне важно.

Лидерство для достижения уровней сотрудничества

В разных организациях принято по-разному относиться к сотрудничеству. Мы тут не будем приводить литературу, рассказывающую о самых разных вариантах корпоративной культуры, но приведём только одну шкалу², чтобы вы понимали, насколько могут быть разные организации в части готовности людей объединить свои практики в какую-то общую работу:

• Игнорирование (ignorance) того, что делают другие люди, можем даже нанести им вред. При этом иногда заявляют «ничего личного, это бизнес» — и что самое интересное, и заявитель такого верит, что это отличное оправдание, и даже те, кому вредят, вроде как «понимают мотивы». А поскольку игнорируем, то никакого общения, делами других не интересуемся, свои дела никому не показываем.

• Информирование и общение (networking): готовы общаться, но не готовы ничего менять в своих планах и действиях. Если кто-то готов подстроиться под нас, то и хорошо. Но сами работаем, как работаем. Скажем, вывешиваем часы своей работы — но не готовы их менять даже когда кому-то очень надо.

• Координация (coordinated networking): готовы поменять какие-то свои планы и действия. Например, поглядеть на часы работы соседа и прийти в его рабочие часы. Заполнить форму, какую от меня требуют в той системе, в которой требуют, а не написать заявку в произвольном формате и отослать личным письмом.

• Кооперация (cooperation): участвуем в разделении труда и ресурсов, то есть договариваемся о том, как взаимодействуем на входных и выходных интерфейсах, согласовываем всё с соседями. При этом ответственность за то, что всё в целом будет как надо, у участников кооперации отсутствует. Если пиджачок сшит криво, и он ко мне попал на пришивание пуговиц, то я пришью пуговицы крепко, зубами не оторвёшь: к пуговицам точно претензий не будет, а что пиджачок в итоге кривой — не моя забота.

• Сотрудничество (collaboration): делёжка не только трудом и ресурсами, но и ответственностью за общий результат всех участников работы. Но это труднодостигаемо, ибо требует удержания у каждого участника понимания не только его собственных операций, но и их влияния на результаты в целом (по факту — требует системного мышления от участников кооперации).

Конечно, это всё крайнее упрощение. Например, архитектура организации просто требует некоторой автономизации деятельностей разных оргзвеньев — это означает, что некоторые просьбы нужно обязательно игнорировать. Так что по факту каждая из этих ступенек включает все предыдущие, и в сотрудничающей организации вы встретите по факту и все остальные виды поведения. Но вот наоборот неверно: если у вас доступна только координация, то скооперироваться и уж тем более сотрудничать будет трудно. В разных оргзвеньях большой организации вполне может быть разный уровень готовности сотрудничать. Обычно в организациях довольно уверенно указывают, на каком из этих уровней готовности договариваться люди привыкли работать как на основном уровне. Это задача лидера там сработать с мемомом (набором мемов, который заведует правилами сотрудничества в организации) организации, то есть с «корпоративной культурой» (её понимаем как набор мемов, определяющих предпочтительное и социально одобряемое поведение). Мемом организации невидим, но он проявляется в её деятельности. Помним, что нужно делать с невидимым: моделировать, документировать модель. После этого у вас появляется шанс что-то изменить. Нельзя изменять невидимое, сначала надо моделировать. Вот эти уровни сотрудничества — это важное, их нужно моделировать. А затем надо добиваться того, чтобы облегчать их достижение. Например, если вы плохо спроектируете (не предоставите возможность оперативно корректировать, не предоставите возможность вовремя узнать об изменениях и вообще увидеть их документированными) интерфейсы между оргзвеньями, то достичь уровня кооперации будет очень трудно: не будет рабочих продуктов, которые помогут договариваться с соседями. Поэтому доступность оргпроекта существенно влияет на то, будет ли у вас вообще достигнута какая-то координация.

Готовность к сотрудничеству оказывается с одной стороны какой-то «психологической-социологической», то есть человеко-специфической особенностью организации, с которой вроде как должен работать лидер, но с другой стороны, во многом она формируется адекватным оргпроектом. Если оргпроект плохой, то как бы вы ни старались уговорить людей дружить между собой, способ организации их труда будет приносить им вечное недовольство работой друг друга и вечные поводы поругаться.

Это огромная проблема: непонимание того, что относится к плохому оргпроекту и плохой администрации (плохая работа оргпроектировщика, работа администратора), плохим практикам работы инженеров целевой системы, а что относится к «менталитету», «психологии и социологии», «корпоративной культуре» и прочим «человеческим» аспектам, с которыми должны работать лидеры. Показательным примером тут может быть американское автомобилестроение. В конце 70х годов прошлого века обнаружилось, что американские автомобили по качеству и характеристикам сильно хуже японских. Это было удивительно, поскольку Япония традиционно ассоциировалась со страной удивительно низкокачественной техники. Но было найдено «объяснение»: качество японских автомобилей лучше, ибо их делают японцы, у которых национальная культура сотрудничества, менталитет принадлежности к группе, и тут американцам с их ярым индивидуализмом делать нечего. В 1981 году политическое давление со стороны США привело к появлению экспортных ограничений на автомобили из Японии³, и Тойота решила, что она откроет производство автомобилей в США. Приехало несколько менеджеров из Японии, и организовали из тех самых «рабочих-индивидуалистов» обычный для них завод Тойоты, в котором использовались тогда абсолютно новые и мало известные средства организации труда, потомки которых мы рассматриваем в наших курсах (lean manufacturing, цикл обеспечения качества Дёминга-Шухарта, и т.д.). И с этих «американских японских заводов» начали выпускаться автомобили вполне японского качества, японской цены, абсолютно конкурентоспособные в США. Тем самым оказалось, что роль корпоративной культуры в части «менталитета рабочих» сильно преувеличена: в хорошо организованной производственной системе сотрудничество людей получается проще. Поэтому первый ход на обеспечение сотрудничества, улучшение корпоративной культуры — это та самая «распожаризация», потом нормальная архитектура организации, потом надлежащее документирование оргпроекта. Нельзя сказать, что корпоративная культура наладится сама собой в хорошо спроектированной организации, но хорошая корпоративная культура в плохо спроектированной организации не появится вообще. Результатов не будет. Хороший лидер без хорошего оргпроекта делает бесполезную работу: все поголовно будут любить друг друга и воевать против жестокого к ним внешнего мира, но результатов не будет, бизнеса не будет. Но и хороший оргпроект сам не заработает, без лидера его не сделать.

Лидер тем самым работает одновременно с тремя описаниями/views сотрудников:

• Модульное организационное рассмотрение, каждый сотрудник — оргзвено, имеет некоторые полномочия, известна его структура подчинения, известна ресурсная обеспеченность, на него назначены некоторые роли. Это берётся из оргпроекта.

• Деятельностное/проектное/оргролевое рассмотрение, какую деятельность должен уметь исполнять человек-актёр в своей роли. Это тоже берётся из оргпроекта.

• Рассмотрением воли/актёра/«психологического и социологического человека» — вопрос о целях работы по роли, умении работы по роли, ролевом мастерстве (в том числе умению быстро входить в роль, быть собранным и произвольно не выпадать из деятельности по роли в связи с потерей внимания к важным для роли объектам, умение безопасно выходить из роли, умение не отождествлять себя и роль — нам на сцене не нужен принц Гамлет, это будет означать, что Вася сошёл с ума и его надо отправить в психушку. Нам нужен Вася, играющий принца Гамлета и не путающий реплики по игре и реплики самого Васи, поведение принца Гамлета и поведение самого Васи).

Психологи и социологи, пытающиеся заниматься в компаниях лидерством, обычно игнорируют оргпроект, они работают исключительно с «человеком». Результат — дружная, подчинённая одному «лидеру» (начальнику или даже «серому кардиналу») семья, отвратительно работающая по части создания успешных целевых систем.

Системы из людей как ни дели на автономные модули, всё равно хорошо не получится: люди общительны, люди проявляют солидарность друг с другом, а ещё люди выдают неожиданные даже для них самих реакции на изменения в окружении (а иногда и наоборот, на отсутствие изменений).

Современное лидерство заключается не в работе лидера по «убалтыванию» каждого конкретного человека заняться в режиме сотрудничества (а если не получится, то хотя бы в режиме кооперации, а если не получится, то хотя бы в режиме координации) работой по какой-то практике в какой-то роли в составе какого-то назначенного на эту роль оргзвена (то есть «убалтывание работать и сотрудничать согласно оргпроекту»), но в создании атмосферы/культуры лидерства, в которой буквально каждый человек становится лидером. Это означает, что оргпроект должен быть известен всем, и все помогают друг другу организоваться на выполнение работ и сотрудничество в ходе этих работ.

Тут намеренно используется слово «уболтать», чтобы чётче показать за пафосными словами суть дела. Это «убалтывание» может принимать разные формы:

• Рэкет: вас обещают оставить в покое и защищать, только делайте своё дело. Если не будете делать, то вас побьют. Иногда буквально («тёмная» — это когда в детдомах или тюрьмах накидывают на голову избиваемого одеяло, чтобы было не видно, кто бьёт). В колонии Макаренко мы охотно верим, что никто из педагогов пальцем не трогал вчерашних беспризорников. Но вот что там делали старые беспризорники с новыми, чтобы те вдруг резко улучшили своё поведение — это история умалчивает. «Пахан берёт зону» примерно теми же методами. Он никогда не действует сам, он просто объясняет людям, какие там правила поведения, реплицирует «правильные» для него мемы. И одни люди вдруг начинают насилие в отношении других, которые нарушили эти «справедливые правила», разве что это на самом деле не «справедливые правила», а тщательно сконструированный мемокомплекс. Кто не хочет исполнять правила — тех банально бьют, устраивают им бойкот.

• Манипуляция. Скажем, вам нужно уговорить свежепришедшего в театр Васю играть в пьесе роль Офелии (ибо актёров на неё нет), а он хочет играть принца Гамлета (но на неё есть уже пятеро претендентов, один лучше другого). Вы хвалите Васю за его способности, и мимоходом замечаете, что у вас есть роль Офелии, но мастерства у Васи не хватит эту роль сыграть. И упоминаете театр кабуки, где развита традиция мужской игры женских ролей. Через неделю Вася приходит и говорит, что он погуглил про кабуки, и признаёт, что это большое искусство, но у него впечатление, что он бы там вполне справился, ибо талантлив. Вы говорите, что это Япония и традиции, а у вас тут Шекспир, и многое придётся не просто повторять за мастерами, а придумывать самому, и кроме талантливости нужны ещё и мозги. Вася через неделю приходит и рассказывает, что выходил в образе из дома, прогулял по городу пару часов — и никто ни о чём не догадался! Вы изображаете большое сомнение и даёте Васе попробовать роль Офелии в дневном спектакле, снимаете на видео и пару часов разбираете ошибки. Через пару лет Вася докладывает на международной конференции театрального искусства об опыте игры роли Офелии по традициям Кабуки.

• Индоктринирование: прямое объяснение, что нужно жить дружно, «нипочему, просто нужно, потому что мы команда и один за всех, все за одного, и своих не выдаём».

В жизни, конечно, встречаются все формы. Рэкет, конечно, будет не в форме устраивания «тёмной», но может быть и в более тяжёлой форме «подсидки» (намеренное создание какими-то людьми такой ситуации, когда вы будете обвинены в решениях и действиях, которые привели к большим убыткам — и там выговор и даже увольнение могут оказаться не самым большим наказанием, а вам придётся иметь дело со службой безопасности или даже полицией). Задача лидера в том числе и в том, чтобы минимизировать рэкет как форму.

Когда говорим о «манипуляции», то надо смотреть на такое действие и с другой стороны: поглядите на Васю, который за пару лет стал докладчиком на международной конференции, и считает свою жизнь весьма осмысленной. «Убалтывание» человека на выполнение роли, которая его развивает, придаёт осмысленность его жизни — это и есть лидерство. Слово «манипуляция» тут исчезает, если мы открыто объявляем, что делаем и открыто обсуждаем последствия. И ещё помним, что лидерство — это, с одной стороны, беседы всех с каждым исполнителем роли (люди удерживаются каждый в своей роли буквально всеми в своём окружении, как конкретные атомы в кристаллической решётке удерживаются всеми атомами в окружении), а с другой стороны, беседы каждого с исполнителями других ролей (ибо каждый атом в окружении какого-то конкретного атома в кристаллической решётке помогает в его удержании на месте). Тем самым современное лидерство:

• Установление атмосферы/культуры всеобщего осмысления существования, всеобщего развития людей в ходе выполнения ими своих рабочих ролей.

• Беседы каждого с каждым как реализация этой «атмосферы»/«корпоративной культуры».

Экстремальный лидер — это педагог в школе, ибо учебный труд детей рабский (он не оплачивается), рациональные тезисы типа «хорошо будешь учиться сейчас, в жизни тебе будет легче» показано экспериментально, что не работают, ибо огромный разрыв во времени между «сейчас» и «потом» и неопределённость событий в этом разрыве детский мозг банально учитывает как «врут они всё, никакой связи, троечники становятся банкирами, отличники умирают в бедности, об этом во всех учебниках истории написано, что стал знаменитым-умным и умер в бедности, видно же».

Лидерство — это практика всех актёров, которую надо организовать, всех в организации надо научить быть лидерами. Этому посвящено довольно много книг. В частности, в серии книг подхода TameFlow кроме потока работ, финансов, информации вводят ещё и психологический поток, который ровно про эту самую корпоративную культуру⁴. В принципе, все эти рекомендации сводятся к свободе критики, свободе инициативы, выполнению правил содержательной ролевой коммуникации (критика поступков, критика решений, но не критика личности, которая всё это делает). Ещё важно учитывать разницу страновых (а иногда и региональных внутри страны, а иногда и отраслевых в каких-то бизнес-экосистемах) культур. Мы не будем тут рассказывать о разных методах, которыми вы должны работать с корпоративной культурой, о разных заблуждениях. Например, типичное заблуждение тут — это использование выдвигаемых психологами идей типа «давайте соберём людей с какими-то разнообразными мыслительными стилями, и они составят замечательную команду». Далее предлагается больше сотни вариантов этих «мыслительных стилей», «черт характера» и т.п. Увы, не работает. Вот уровень интеллекта повыше у членов команды, умение его поднять при помощи технических средств, то есть личных и коллективного экзокортексов — это работает, знание интеллект-стека работает, а также знание всех необходимых для работы прикладных практик. Если просто собрать команду, совместимую «по гороскопу», «по слаженности характеров», «по соционике», «по мыслительным стилям Адизеса» или любым другим «психологическим», «астрологическим», «социологическим» характеристикам, то содержательно она не сможет работать. Хотя, может быть, сможет «дружить», но повторим: цель лидерства — это не любовь и доверие друг ко другу, это сотрудничество, то есть продуктивная/результативная слаженная работа, предполагающая решение проблем. Важно не «дружить», важно работать и решать проблемы. А работать надо уметь. Не умеешь — будь ты трижды совместимым с командой, ты команде не поможешь! Умеешь, но не можешь удержаться в нужной роли — результат тот же, то есть отсутствие результата! И вот таких заблуждений по поводу продуктивности идей психологии и социологии в менеджменте в целом и в лидерстве в частности — множество.

Это вовсе не означает, что лидер (то есть каждый человек в организации! И вдвойне менеджер, ответственный за организацию атмосферы, где катализируют сотрудничество все, а не только он один) не должен быть образован в области психологии, социологии и их приложений в форме практик лидерства. Лидерству как подпрактике менеджмента развития тоже надо учиться, как и любой другой подпрактике менеджмента.

Так что внимательно читаем самые разные книги по лидерству (в частности, вопросам корпоративной культуры, вопросам лидерства уделено много внимания в рекомендованных в курсе «Системная инженерия» книгах по DevOps, а также в нашем курсе), но учитываем при этом, что задача лидерства не просто «катализировать сотрудничество», но «катализировать сотрудничество в рамках оргпроекта» и сделать так, чтобы лидерство продолжало работать в условиях отсутствия организатора выполнения этой практики: если кто-то заартачился и перестал выполнять требования работы по своей роли (например, отказался проходить чеклисты в своей практике), то ему укажут на недопустимость такого поведения все находящиеся рядом сотрудники, даже если рядом не будет «главного лидера, ответственного за лидерство».

Шаг развития: постановка оргвозможности

Решение о шаге развития принимает бизнесмен, ибо это инвестиция в новую оргвозможность, которая может быть удачной (вести к повышению стоимости фирмы) или неудачной (инвестиции будут сделаны, но приведут к чистым убыткам), и бизнесмен должен как-то оценить выгоду от предпринимаемого шага развития. Это решение бизнесмена отражается в стратегировании: стратегия либо будет предусматривать какой-то шаг развития, либо этот шаг развития в стратегии будет отсутствовать.

Практики и связанные с ними технологии развиваются, как и любые другие техно-эволюционирующие объекты, следуя логистическим кривым. И нужно иметь чутьё, интуицию, удачу, чтобы определить тот момент, когда долго развивающаяся технология вдруг становится достаточно дешёвой, чтобы некоторое время маленькие в неё вложения давали большую отдачу. А потом нужно не прозевать момента, когда нужно будет без сожаления бросить эту практику — и стремительно осваивать новую. При этом можно и опоздать осваивать новую практику, её уже вовсю будут использовать конкуренты. Можно не опоздать, а потратить деньги раньше оптимального момента — и тогда придётся вкладывать очень много денег до момента получения первых результатов, идущие следом купят всё то же самое позже, но за копейки. Это всё предпринимательство, которое обсуждалось в главах про стратегирование, включая понимание, что реально в предпринимательстве задействовано большое количество самых разных ролей, стратегирование включает согласование догадок исполнителей множества ролей, а само слово «предприниматель» при этом мы табуировали. Вот как выглядит оптимальный шаг развития, перепрыгивание с одной практики на другую:

Хотя иногда это не перепрыгивание с одной практики на другую, а освоение совсем новой практики, которой предприятие ещё не занималось. Скажем, не переход от 2D инженерного проектирования к 3D-проектированию, а просто с нуля постановка практики инженерного проектирования, включая выбор варианта этой практики. В этом плане рассуждения тут практически неотличимы: нужно принять решение, инвестиции в какую практику наиболее выгодны и наименее рисковы.

Это очень, очень дорогие решения. Например, возьмём классический управленческий/финансовый учёт «мира себестоимости» и управленческий учёт по методу учёта прохода/throughput accounting, да ещё и с идеями beyond budgeting. Предположим, что вы всех уговорили (что очень непросто! Об этом будет чуть дальше), но дальше:

• Вам надо поменять учебники, поменять образовательные программы. Вы обнаружите, что по реально новым практикам ничего этого нет. Зато изобилие дешёвых программ отличного качества по старым практикам, о которых вы знаете, что они уже не работают.

• Обойти законодательство (придумать схемы, ибо законодательство настроено обычно на старые практики), выработать рекомендации (хотя в фирме ещё нет опыта работы по новой практике и эти рекомендации надо где-то брать), заменить все наработанные ходы и лазейки, которые работали для старых методов управленческого учёта.

• Поменять софт, который поддерживает только старые практики. Это неожиданно будет больно и дорого, ибо в софте «всё со всем связано», а финансовый учёт вездесущ.

• Если вы собственник, то вам польза новой практики управленческого учёта очевидна. Но если не собственник — то вас всё устраивает, вам непонятно, зачем менять что-то привычное на кому-то зачем-то нужное непривычное. Более того, вы хорошо разобрались в старом методе учёта, а тут все ваши знания в одночасье превратятся в тыкву: не факт, что вы быстро разберётесь в новой практике.

Поэтому более чем достаточное количество людей будет строго возражать против любых шагов развития. Смело можно сказать, что все сотрудники кроме самых шустрых и любознательных, но их мало кто будет слушать — мало ли что говорят самые шустрые, у них ведь восемь пятниц на неделе, подождём, само рассосётся. В реальности это выглядит так, что вы говорите как в подушку: собственник издаёт приказ, собирает совещания, но почему-то ничего не происходит. Каждый раз находится хорошо обоснованная причина, почему переход к работе по новой практике делать рано (слишком большие риски, нет ресурсов, висит срочный заказ, который нужно закончить на старой практике, ибо «коней на переправе не меняют», вопрос недостаточно изучен, и так далее — люди крайне изобретательны по части саботажа).

Eliyahu Goldratt постоянно подчёркивал во всех своих работах, что «что менять» — это технический вопрос, «на что менять» — это тоже технический вопрос, тут никаких эмоций. А вот «как вызвать изменение» — это вопрос психологический, и дальше он обсуждал «снятие сопротивления» примерно так же, как обсуждают продвижение, например, в методе SPIN Neil Rackham⁵. По большому счёту, речь в «технических вопросах» идёт об обычной процедуре принятия технических решений (но акцент тут делается на разъяснениях: не просто признание проблемы, на решение которой надо тратить время кем-то одним в организации, но на достижение согласия большинства коллектива по этой проблеме. Не просто генерирование альтернатив, но и получение общего согласия по возможным путям решения. Не только выбор альтернативы согласно SoTA теории решений кем-то одним, но получение общего согласия, что решение действительно решит проблему с наибольшей вероятностью и наименьшим риском по сравнению с другими альтернативами.

А вот дальше особенности: люди изменения в окружении воспринимают как угрозу своей безопасности, поэтому изменения вызывают сильные эмоции. Goldtratt считает, что эти эмоции можно победить только более сильными эмоциями, поэтому развитие будет очень нервным процессом. Он предлагает просто учитывать рационально этот шаг. Rackham в методе больших продаж («продажа эшелона конфет сильно отличается от продажи двухсот грамм конфет») говорит примерно то же самое, и оба обращают внимание на одни и те же важные действия: Rackham говорит о стадии «рассеяния сомнений», Goldratt о стадии снятия сопротивления «да, но…» в части опасений, что решение ведёт к нежелательным побочным эффектам. А затем детальный план по реализации решения, в котором обязательно указано, как будут обходиться препятствия, блокирующие решения («мы не можем этого сделать, потому что …»). И даже после этого оба предупреждают, что реализация плана требует безусловного лидерства, ибо внешне люди могут высказывать согласие с решением, но у них остаётся страх или опасения, и они не будут честно играть свои роли в ходе освоения новой практики работы. Работы Goldratt и Rackham уже довольно стары, в последнее время пришло новое осознание: в них неявно предполагается, что речь идёт об однократном прохождении какого-то заранее проработанного плана. Но нет, речь идёт об управлении кейсом продаж (новой практики сотрудникам, по Rackham) или кейсом снятия сопротивления новой практике работы по Goldratt, так что это точно будет более запутанное движение по стадиям, всё время будут вскрываться новые обстоятельства и тут как с лечением в случае медицинского управления кейсами: на вопрос, когда вас выпишут, все врачи отвечают очень уклончиво — «как только, так сразу, лишнего держать не будем». Так и тут: опасайтесь строить чёткий план «внедрения новой практики», ибо вы не можете планировать up front всё сопротивление, весь саботаж, утерю корпоративной собранности по новой практике, обнаружение содержательных препятствий и способов их устранения. Проекты оргразвития — это не проекты классического управления проектами, они больше похожи в этом плане на проекты agile разработки, только если «софт» таки может быть написан и отлажен, то вроде как уже отлаженный «софт» в головах сотрудников ещё и непрерывно меняется без вашего контроля (и часто без сознательного контроля над ним со стороны самих сотрудников), и за этим нужно отдельно следить. И помним, что всё это время с точки зрения оргпроектировщиков это будет обсуждение технических вопросов (новая практика для вас безопасна!), а для многих и многих людей это будет вопрос изменения в окружении, потенциальный источник опасности. Для оргпроектировщиков это будет проявлением неожиданно сильных эмоций, неожиданно сильного сопротивления по вроде как пустячным поводам. Работа лидера — понимать, почему так, а также принимать меры к снятию лишних эмоций и переводу обсуждений в рациональное русло (налаживание продуктивной коммуникации).

Вопрос перехода предприятия к работе по новой практике (обычно говорят «внедрение», слово прямо подразумевает «вторжение», «преодоление сопротивления», мы этого слова избегаем) кажется техническим, но по сути он социальный и психологический. Это вопрос не недостаточного или негибкого оргпроектирования (хотя и такое бывает), обычно это вопрос недостаточного лидерства, этот саботаж развития должны предотвращать лидеры, ключевая практика тут — лидерство.

Шаг развития — это один кейс из их бесконечной цепочки. Пока развитие есть, организация живёт. Если развития нет, то организация по факту мертва. Вот некоторые замечания об условной последовательности подкейсов в кейсе/шаге развития⁶:

1. Выработать стратегию. Стратегирование нужно для того, чтобы рационально понять: что на что менять (технический вопрос). Это самый сложный вопрос: понять, что с какой-то практикой и исполнителями ролей в этой практике проблема, и как именно решать эту проблему. В части лидерства само признание проблемы может быть неочевидным, и уж тем более выбор способа решения проблемы.

2. Выполнить «Пропитку», одну из ведущих лидерских практик. «Пропитка» примерно соответствует работам стадии снятия возражений по Goldratt и Rackham: нужно дать людям ощущение безопасности (отсутствия вредных последствий для всех вместе и для каждого). В крупных организациях для больших изменений это может занимать от 4 месяцев (не «до четырёх месяцев», а «от четырёх месяцев»). Почему «пропитка»? Вам нужно пропитать знаниями о предлагаемой оргвозможности всех, как губка пропитывает воду. Проблема в том, что люди общаются, а ЛПР (лица, принимающие решения) понимают, что сами они не во всём разбираются, поэтому советуются с самыми неожиданными людьми. И решение по факту принимают не они, а кто-то рядом с ними. Вы не знаете, кто этот «кто-то рядом» и в какой момент он, пользуясь безусловным доверием ЛПР, будет давать ему советы, которые для ЛПР будут важнее ваших обоснований, поэтому ваша задача — объяснить осмысленность и безопасность предлагаемого оргпроекта всем вообще (при этом «серые кардиналы» могут быть и за пределами предприятия, поэтому иногда полезно к пропитке подключать и PR-службы, чтобы и вовне предприятия понимали происходящее). Не будет «пропитки» — будет вечный саботаж, и вы не будете понимать, откуда этот саботаж происходит. И не поймёте, люди общительны и не раскрывают вам того, как они принимают решения в ситуациях сильных эмоций (помним, что реформы/трансформации/оргизменения — это всегда сильные эмоции, ибо затрагивают чувство безопасности, повышают неопределённость ожиданий по поводу будущего. Ещё важно обсуждать только технические вопросы: «как и почему всё будет работать», «как и почему мы преодолеем все возможные препятствия», «почему не будет нежелательных последствий», а вот «кто именно это будет делать» не обсуждать, ибо пока нет понимания, что именно делается, согласия по тому, кто это будет делать не удастся достичь, плюс появится лишняя линия разговоров про делёжку полномочий и ресурсов, это только замедлит обсуждение. В части проведения ритуальных совещаний по старту изменений — это ровно стадия «готовить вопрос». Это долго, реально долго.

3. Принять оргрешение. Нужно правильно определить момент, когда можно будет принять оргрешение так, чтобы оно дальше не саботировалось. Если раньше, чем сняты все возражения, то получите войну всех со всеми. Если позже — просто потеряете время, то есть потеряете конкурентоспособность. Оргрешение — это принятие решения по поводу полномочий. Обычно документирование этого решения (устное оргрешение решением не считаем) делается в форме приказа по предприятию (подразделению, оргзвену), но это может быть письмо, изменение каких-то организационных реестров, что угодно в части документирования. Главное, чтобы это было в виде решения для немедленного исполнения, принятое кем-то полномочным для распоряжения упомянутыми в решении трудовыми ресурсами, а иногда и капиталом. Это решение иногда идёт с демонстрацией самых разных виз, чтобы уж точно не было сомнения, что решение хорошо подготовлено и со всеми согласовано. Очень часто принятию оргрешения сопутствует проведение «ритуального совещания по старту оргпроекта» (где полномочное для принятия решения лицо убеждается, что особо возражающих нет, все основные проблемы отвечены), и решение документируется сразу по итогам такого совещания. В приказе указываются двое ответственных: 1. Кто будет менеджером проекта развития и 2. Кто будет менеджером создаваемой оргструктуры. Это не про роли, это про должности, и не факт, что это одно и то же лицо. Скажем, директор фирмы выпускает приказ, что создаётся отдел вышивки крестиком цифровой нитью, которое возглавит Фёдор как начальник отдела, а созданием подразделения будет заниматься Ксения как начальник дирекции по развитию. С Ксении будут спрашивать, как двигается проект создания отдела, а с Фёдора будут спрашивать результаты первых вышивок крестиком.

4. Найти специалистов. Эта стадия может быть неожиданно долгой, ибо всё время будут не оправдываться ожидания. Например, не удастся нанять их «с рынка», ибо для новой практики (тем более, если она реально остромодна) специалисты будут стоить примерно столько же, сколько футболисты в лучших командах мира, и у вашего предприятия на них банально не будет денег. Переобучить имеющихся специалистов не получится не потому, что они старые (старые — это умные, опытные) или не хотят учиться (ещё как хотят! Они всё понимают, что с ними будет, если они не выучатся новой практике): просто кто будет делать работы по старым практикам? Самые опытные специалисты как раз перегружены работой по текущим проектам, и если их отвлекать на обучение новым практикам, то это затянет сроки выполнения текущих работ. Поэтому надо нанимать новых людей — и отсаживать их отдельно, чтобы они получили возможность развернуть работы по новым практикам, не мешая ведению старых работ. Самое простое — это взять необученных людей с хорошим общим интеллектом (скажем, не потерявшим вкус к математике, это хороший критерий) и за три месяца обучить их целевой практике. Кто будет учить? Скорее всего, поставщик технологий, что будет рассмотрено в следующем пункте. Но сначала нужно иметь того, кто будет учиться. Запоминаем: от трёх месяцев на обучение, затем ещё от трёх месяцев на получение первых результатов, которые можно без слёз использовать в деле. Да, так долго: вам нужно примерно полгода, чтобы у вас появились специалисты. Но зато они у вас будут, и будут по приемлемой цене. Главное тут не ошибаться: например, если вы берёте человека на то, чтобы он занялся моделированием каких-нибудь теплообменников, берите инженера по теплообменникам, а не программиста (надо понимать хоть что-то в теплообменниках хотя бы в общих чертах, опыт программирования как записи результатов моделирования на формальном языке тут не главный!), так что будьте тут внимательны к общему образованию. Это обсуждается в курсе «Образование для образованных».

5. Выбрать и закупить технологию. Этим будет заниматься вновь нанятый будущий специалист. Ему не придётся много работать, ибо поставщики технологий обычно занимаются активным маркетингом, и вы обнаружите несколько таких конкурирующих поставщиков, которые сами выйдут на контакт с вашим специалистом, они ведь мониторят ровно такие оргпроекты, какой вы затеваете. Это обычное принятие решения с разными альтернативами (вы довольно быстро разберётесь). Тут надо понимать, что решение принимается политически, а не присуждается «победа по очкам: 514 очков победили 511 очков для решения ближайшего кандидата». Надо помнить, что «текущий лидер отрасли» — это именно «текущий лидер», вчера там мог быть кто-то другой, завтра будет кто-то другой. То есть вы можете быть правы на прямо сейчас, а завтра всё поменяется. Но и это не главное. Главное — это помнить о неустроенностях/frustrations, самые разные текущие системы имеют примерно одинаковую приспособленность (техно-эволюционный fit) к текущему окружению. Любое решение придётся дорабатывать, адаптировать. Чтобы воспользоваться какими-то тонкими настройками, придётся разобраться в этих решениях — и если вдруг этих настроек не обнаружится, то к этому моменту у вас будет какой-то опыт работы и всё сведётся к решению задачи совершенствования (поменяете инструмент, а не всю практику, включая обучение людей дисциплине практики), что в разы проще и быстрее. Поэтому выбираете из тех технологий, которые поддерживают нужную вам дисциплину, но вот необязательно самую дорогую и навороченную, или необязательно самую разрекламированную — но ту, по которой вам легче всего получить согласие на закупку, не останавливайтесь в analysis paralysis, то есть не теряйте времени на попытках разобраться в ситуации неустроенности/frustrations, лучше и понятней не станет, просто потеряете несколько месяцев. И вот тут не ошибитесь: закупать надо одновременно эту технологию и услуги по «настройке» (доработкам технологии для работы в условиях вашего предприятия плюс обучение ваших людей работать с этой технологией, включая обучение вашего будущего главного специалиста, которого вы только что наняли и который будет главным ответственным за выполнение этого контракта). Один контракт (технология плюс настройка с обучением). Избегайте оказаться с закупленной технологией в тот момент, когда непонятно, кто будет вам помогать её освоить. А ещё бойтесь консультантов, которые пришлют работать в проекте очень умных людей в попытках научить их новой технологии за счёт вашей фирмы прямо по ходу проекта (это в жизни случается регулярно). Нет, вам нужны люди, у которых уже есть опыт работы по этой технологии и которые её уже где-то развернули. Да, эти специалисты могут быть чуть дороже, но зато дело будет быстрее, тут время — деньги.

6. Развернуть/настроить технологию и обучить людей. Выполняется контракт на разворачивание технологии и обучение людей. В этот момент могут выполняться какие угодно проекты, но вряд ли они будут кому-то полезны.

7. Начать работать. Вряд ли вы переключите на новую технологию всю фирму, но в тот момент, когда технология уже более-менее развёрнута и люди более-менее научились избегать новичковых ошибок, надо взять самые срочные, самые «горящие» проекты и начать тушить тамошние пожары при помощи новой технологии. Все будут удивлены, что новая технология работает и даже помогает. Дальше надо выполнить более-менее собранно множество шагов совершенствования, то есть довести результаты до абсолютно приемлемых по качеству в основной работе фирмы, а также чётко определить входные и выходные интерфейсы для заказа работ по этой новой практике, возможно придётся предпринять какое-то масштабирование. Если всё очень удачно, то можно даже вывести сервис этой оргвозможности на рынок как отдельное продуктное/сервисное предложение предприятия, но это бывает редко.

8. Вести непрерывное совершенствование. В этот момент по факту шаг развития закончен, оргвозможность есть. Работаем над её совершенствованием, но помним: приоритеты совершенствования определяются глобально по предприятию, а не локально (то есть нужно помнить про подход TameFlow, чтобы не трогать неважное и не тратить на это ресурсы, но каждый раз решать проблемы ограничения. Если новая практика перестаёт быть ограничением, то на её совершенствование не должно уходить много ресурсов, лучше эти ресурсы использовать для работы с другими практиками).

9. Упразднить морально устаревшую оргвозможность. Не забывайте, что в какой-то момент вся эта «новая практика» окажется совсем не новой, она морально устареет, её саму нужно будет менять. Не прозевайте учесть это моральное старение и только технологии практики (если просто речь идёт о старом оборудовании или древних поколениях софта), и всей практики (технологии и дисциплины) в ходе непрерывного стратегирования, переходите на начало цикла.

Вы можете сколько угодно торопиться, но в работе с людьми спешка не поможет. Мозги работают не быстро, изменение убеждений людей происходит с какой-то не очень большой скоростью, и тут важно удерживать направление этих изменений и их непрерывность («японское быстро — это медленно и непрерывно в одном направлении»), то есть организационные изменения требуют предельной собранности. Вы должны двигаться не быстрее, чем можно (всё равно не получится), но и не зевать моменты, когда можно продвинуться в проекте. Особенно обидно это признавать собственникам предприятия, ибо они считают, что их решения достаточно, чтобы все вдохновились новыми методами работы. Нет, недостаточно.

Нужно помнить, что воплотить всё по тщательно проработанному заранее плану не удастся. Оргвозможность как реализованная в жизни система, выполняющая сервисы по какой-то практике, проектируется и «изготавливается» так же, как и любые другие системы: для начала MVP, которое хоть как-то работает, потом наращиваются разные новые свойства/фичи/функциональность. Лидерство — это как раз «изготовление» оргвозможности из наличных людей и оборудования.

Осваивать что новую практику человеком, что организацией из многих людей в принципе одинаково. Как учатся водить? Учатся одновременно крутить руль, следить за дорогой, нажимать на педали, следить за приборной панелью, ориентироваться по карте — и это кажется крайне сложным. Тем не менее, через некоторое время вы обнаруживаете, что не просто ведёте автомобиль в довольно сложных дорожных условиях, но ещё и ухитряетесь при этом разговаривать с пассажирами. Но освоение — по ломтику/slice/chunk (принципу, микросервису, освоенной операции) за раз. Каждый раз реализуем не полный сценарий использования, а частичный (как в Use Case 2.0⁷, к организационным системам эта практика и аргументы в её поддержку полностью применимы).

Немножко совершенствоваться после каждой существенного продвижения в функциональности, то есть не копить грубых ошибок и добиваться хоть какого-то привыкания-автоматизма, но и не застревать! Тут напомним практику SRE (site reliability engineering⁸, этой практики касались в курсе «Системная инженерия»), вариант DevOps, где один из основных акцентов — это не торопиться с новой функциональностью, если не преодолены дефекты текущей функциональности, не двигаемся вперёд, пока работаем за пределами какого-то достаточно низкого уровня дефектов. Исправили дефекты — и тогда опять вперёд!

Нельзя запускать в освоение сразу много практик, никаких ресурсов не хватит. Помним, что все из идей TameFlow и The Principles of Product Development Flow универсальны, и приложимы в том числе к проектам оргразвития. Или вы работаете над рабочими проектами для клиентов, или работаете над развитием для вашей организации — время каждого работника вы делите между этими двумя деятельностями. Нельзя только обслуживать клиентов, ибо накопится организационный и стратегический долг, но и заниматься только развитием нельзя, ибо тогда некому будет просто работать и зарабатывать деньги на то самое развитие. Ну, или у вас есть богатые инвесторы, которые оплатят вам время развития, и клиенты, которые готовы долго ждать. Но это может быть у маленького стартапа, в крупной фирме такой роскоши не будет.

Как в изучении иностранных языков, как в обучении игре на музыкальных инструментах, не ждите немедленных успехов. Организационное развитие не разовое мероприятие, кавалерийский наскок и быстрая победа. Это образ жизни. Чтобы что-то научиться делать, организации нужно время.

Проблемы с неумением людей и неумением (например, отсутствием) софта — это одни и те же проблемы. Увы, довольно часто мы видим набранных сотрудников, которым предлагается работать по новой практике, но софта, который бы поддерживал эту практику, ещё нет. Руками в 21 веке уже не работают, запускайтесь только с поддержкой со стороны софта, только с работающим оборудованием! Почему-то людям не приходит в голову куда-то ехать на автомобиле, в котором не хватает пары колёс и который не заправлен бензином. Но в случае работы какой-то службы с неё начинают требовать результатов ровно в похожей ситуации, ибо люди вроде как универсальны и могут стать сами кем угодно или даже чем угодно. Но нет, чудес не бывает, люди не так уж и универсальны. Поэтому разбирайтесь каждый раз, в чём причина невозможности работы по новой практике: это не всегда саботаж.

В любом случае, это консервативная оценка — от 4 месяцев с начала работ по практике до момента выхода приказа о выделении ресурсов, а потом ещё месяц другой на реальное выделение ресурсов, бюрократия времени не считает. Мастерство люди набирают годами, и желать освоения какой-то новой практики в организации за время быстрее, чем люди набирают мастерство — это не очень оправданно. Конечно, вы можете «купить мастерство», в том числе заказать сервис внешнему провайдеру, но это вопрос не только скорости, но и цены. Все эти решения должны проходить ещё и экономическую оценку: и дёшево, и быстро бывает, конечно, но редко. Чаще — или дёшево, или быстро.

Собранность при этом должна быть на удержании принципов/дисциплины («духа практики»), а не технологии («буквы практики», внешней формы практикования). Для этого сотрудники должны обучаться не только и не столько технологии, но прежде всего дисциплине практики, это занимает много больше времени.

Всё это приложимо в какой-то мере и для личного развития, весь наш курс оказывается в какой-то мере ещё и курсом по менеджменту себя, в том числе по личному развитию, в том числе по лидерству себя для себя. Все подкейсы шага оргразвития довольно легко переформулировать для случая шага личного развития, приведём кратко основные идеи такого переформулирования:

1. Выработать стратегию.

2. Выполнить «пропитку» себя самого: это будет относительно медленное понимание масштаба проблемы, в том числе осознание, что нужна внешняя помощь провайдера обучения. Это может занять и несколько лет!

3. Принять решение о приобретении мастерства: перейти к действиям, выделить ресурсы (поставить дела в текущий список приоритетных в личном списке дел к исполнению).

4. Выбрать провайдера обучения, заключить контракт. При необходимости закупить технологию, а иногда и расходные материалы.

5. Перестроить образ жизни, выделить достаточное время ежедневно (не менее часа-двух в день, иначе не получится «зажечь мастерство»⁹)

6. Пройти курс, не бросить при первых же трудностях (собранность).

7. Практиковать, то есть использовать результаты курса в жизни, иначе зачем учились?!

8. Продолжать совершенствовать мастерство, при этом освоение компетенции обычно конечно, это не вечная учёба! В случае иностранного языка в какой-то момент надо перестать его учить! В случае школы танцев надо в какой-то момент перестать ходить на занятия и ходить на вечеринки! Конечно, время от времени можно поднимать квалификацию, но это не означает, что это нужно постоянно делать с любым своим мастерством. Хотя учителя будут настаивать на продолжении занятий, помним, что ресурсы на совершенствование определяются глобально, а не локально. Если хотите стать лучшим в мире, и это профессия — занимайтесь. Если нет — занимайтесь тем, что приоритетнее.

9. В какой-то момент — выкинуть своё морально устаревшее мастерство на помойку и идти учиться чему-то новому, более актуальному.

Упражнение

Выпишите от трёх организационных конфликтов, в которых вы участвуете. Укажите, какие из этих конфликтов связаны с плохим (по любой причине: от «некогда» и «не умею» до «не хочу, надоело») отыгрыванием ролей, подразумеваемых текущим оргпроектом (возможно, для этого придётся отмоделировать часть оргпроекта и согласовать общее понимание конфликтующих сторон, что этот оргпроект именно таков).

Оцените, в каком состоянии шага развития находятся известные вам от трёх проектов организационного развития и предложите дела, которые могут сдвинуть их на следующую стадию.

Оцените, на какой стадии находятся ваши текущие шаги личного развития и запланируйте дела, которые сдвинут их на следующую стадию (обратите внимание на различие формулировок для корпоративного шага развития и для личного: в случае себя нет, кому «предлагать», а ещё нет оправданий несдвижке на следующую стадию от предпринятых мер).

Задания

1. Посмотрен дополнительный материал по переходу от пропитки к принятию оргрешения (для розового слайда): доклад А.Левенчука про постановку практик и его обсуждение, видео с 1:02 до 1:43 (41 минута доклада) — https://youtu.be/3iokMv1Sdpk?t=3709

2. Опубликовано эссе с вашими соображениями по текущим проблемам в известных вам проектах организационного развития.

3. Запланировано, подготовлено и проведено «ритуальное мероприятие» для продвижения организационного изменения, в котором вы заинтересованы. Учтено, что на самом мероприятии ничего неожиданного и содержательного для участников не должно происходить: цель — чтобы все убедились в том, что предлагаемое организационное изменение хорошо обсуждено и нет существенных возражений. Поэтому основной акцент — на подготовку к мероприятию.

4. Вами организовано и опубликовано (все знают, где находится) табло с постоянно обновляющейся информацией по вашему текущему рабочему проекту организационного развития.

Личное целеполагание как практика лидерства

Вся деятельность организации глубоко ритмична. Если вы не замечаете повторения у себя каких-то действий во времени (паттернов во времени/ритмов/циклов/cadence), вы что-то делаете не так. Есть два основных метода планирования неожиданных работ:

• По прерыванию, когда вы занимаетесь чем-то одним, а потом вовне что-то происходит, требующее внимания и вы переходите к обработке этого вновь возникшего дела. Если что-то новое появилось и в этот момент, то прерываетесь и в этот момент, запоминая каждый раз оставленное дело. Это кажется наиболее эффективным способом, но это самый ненадёжный способ: вы легко оказываетесь в моменте, когда вас теребят с десяти сторон секундными делами, но у вас нет времени на эти дела, вы в постоянном переключении!

• По опросу. Это означает, что все срочные запросы просто ожидают своего времени. Вы не прерываете своего текущего действия, но в начале каждого цикла вы проверяете, не появились ли новые запросы. Сложность тут в высокой скорости работы, вы должны гарантировать, что за один такт вы успеваете как-то эти новые запросы минимально обработать.

Работа по опросу более надёжна, чем по прерыванию¹⁰. С одной стороны, работа по опросу оказывается надёжной, с другой стороны — она требует особой личной и коллективной собранности, ибо по факту это цикл управления вниманием: речь идёт о разделении практики мониторинга состояния окружения и выставления целей (целеполагания) и практики удержания внимания на какой-то деятельности в соответствии с её приоритетом. Поэтому основные циклы в менеджменте устроены ровно как циклы мониторинга чего-то важного, затем установление приоритетов (понимание ситуации, оценка сюрпризов и потенциальных сюрпризов), а затем приоритетных изменений (планирование как целеполагание и выполнение действий):

• Цикл Бойда (сражения с конкурентами, изменения внешней среды, он же основной цикл стратегирования): наблюдение (мониторинг), ориентация (понимание приоритетов), решение (планирование действия на текущий такт), действие (изменение окружающего мира).

• Цикл lean startup двойной: совершенствования продукта как внешние изменения (и там то же самое, в цикле каждый раз наблюдаем за тем, как используется продукт, принимаем решение, что в нём менять, и затем меняем) и более редкие циклы полной смены продукта (вираж/pivot), что неизбежно влечёт изменение создателя.

• Цикл Шухарта-Деминга управления качеством — он начинается с того, что создателю создателя (который в том числе занимается операционным управлением создателя, operator) надо сразу планировать порцию работы по изменению целевой системы/окружающего мира (Plan), а не просто непрерывно делать эти изменения в текущем состоянии создателя. Затем делать эту порцию работы по изменению окружения (Do), затем та самая ориентация (оценка сюрприза, Cheсk), затем коррекция создателя как планирования и выполнение работы создателем создателя (Act).

• Цикл Голдратта или POOGI сводится к тому, что на каждом такте выполнения работы определяется ограничение (наблюдение и понимание приоритета, целеполагание), затем происходит подстройка всей системы под ограничение (эксплуатирование ограничения создателя), и тем самым выигрывается время и производительность немедленно. Затем происходит снятие ограничения (это дольше и дороже, поэтому не сразу). То есть этот цикл тоже работает по изменению создателя.

• Подход beyond budgeting, предполагающий переход к более коротким циклам бюджетирования, всё более и более коротким.

• … множество самых разных других циклов, в нашем курсе мы их даже не упоминаем, но вы наверняка их встречали.

Эти «циклы» все предполагают реализацию общего принципа планирования по опросу. Конечно, большинство из них описывают не совсем уж «стадии», а практики (вряд ли вы будете закрывать глаза в цикле Бойда, когда переходите к анализу ситуации, а потом выработке решения — всё это будет происходить «параллельно»), но это вовсе не означает, что вы прекратите действия по уже принятым решениям до окончания какого-то периода, а хоть и довольно короткого периода. Более того, вам придётся увязывать и действия по изменению мира (создаваемой системы), и по изменению системы-создателя: в подходе active/embodied inference говорится, что агент постоянно мониторит происходящие внутри себя и вовне изменения, потом принимает решение исходя из наличных ресурсов — что на данный момент менять в модели себя, что менять в модели окружения, что менять в себе (а не модели себя), что менять в окружении (а не модели окружения), чтобы улучшить прогноз на следующие циклы. Эти все циклы меняют разное, они все нужны, все взаимосвязаны, но требуется понимать, как распределить ресурсы на все эти изменения: исследования себя и мира по изменению моделей себя и мира, а также планирование на базе этих изменённых моделей работ по изменению себя и мира.

В случае организационного развития и инженерии организации всё это верно, только нужно учитывать, что речь идёт о системе-создателе как организации. Так что вы должны удерживать внимание ко всем этим изменениям и не забывать планировать на них ресурсы. Если вы будете просто оставлять одни дела, переключаясь на другие дела в порядке рефлекторной реакции на любые изменения в окружении — это будет броуновское движение, нервное дёргание. Поэтому в вашей деятельности обязаны быть циклы, включающие осознанное целеполагание (выбор объектов внимания, выбор проблем для решения, выбор дел для выполнения) и они должны быть короткие, а всё что вы делаете, должно быть быстрым, чтобы вы хоть что-то успевали закончить в делах до наступления очередного такта планирования.

Это всё кажется довольно абстрактным, но нет ничего практичней этой теории. Так, все процедуры планирования, полагающиеся на неверно понимаемый «системный подход в целеполагании», оказались негодными — они предусматривали крайне медленное каскадное целеполагание: когда с верхних уровней управления идёт предложение составить какой-то план, оно проваливается по нескольким организационным уровням до конкретных сотрудников, а затем поставленные ими «проекты целей» обобщаются как-то, как-то согласуются и спускаются уже сверху вниз в виде плановых показателей, которых надо достичь. И дело даже не в том, что KPI (key performance indicators) прекращают быть индикаторами чего бы то ни было, если они становятся целевыми показателями, с которыми связано ещё и благосостояние. Можете погуглить, к чему такое приводит в правоохране, это как раз пресловутая «палочная система», в бизнесе ведь ровно то же самое: KPI будут выполнены и перевыполнены, а фирма будет лежать в развалинах. Даже не будем останавливаться на этом, не превращать индикаторы в цели — это просто гигиена лидерства.

Целеполагание — это вопрос практики лидерства! Это социологический и психологический вопрос не меньше, чем вопрос технический, особенно в части привязки каких-то результатов достижения целей к вознаграждению. Мы уже упоминали, что в практике управления проектами успешное выполнение проекта «в срок и в бюджет» — это повод попросить вознаграждения. А в процессном управлении выполнение ровно той же работы будет проверено на соответствие регламентам — и поскольку надо будет найти несоответствия, их обязательно найдут. И за «нарушения процесса» оштрафуют. А в проектном управлении это будет подвиг «актуализации проекта», а изменение результатов — это будет «управление предметом проекта/scope» и оно приведёт к получению премии. Не очень понятно, за что платить премию при процессном управлении, вот оно и выживает только в среде выполняющих процессы компьютеров, а не в среде выполняющих процессы людей. Лидерство — это как раз про такое.

Возвращаясь к целеполаганию, проблемой оказалась не только привязка достижения целей к значениям каких-то индикаторов (помним: эти индикаторы будут обязательно достигнуты за счёт полной разрухи в разных других показателях), но и медленность каскадного целеполагания. Оно легко не успевало пройти за год даже в не очень крупных организациях, поэтому ни тебе быстрого стратегирования, ни тебе быстрого бюджетирования. Поэтому отказались от практик каскадного целеполагания management by objectives, balanced scorecards, key performance indicators: они не только приводят к разрухе, они ещё и медленны, не успевают вовремя менять цели.

Текущая SoTA в целеполагании — это быстрое прохождение всевозможных циклов, но ещё и переход от командных целей к личным, это оказалось крайне важным для лидерства. Командные цели, как выяснилось, съедают личные цели на завтрак: если вы ставите командную цель, то получаете все эффекты колхоза — у работящих нет стимула что-то делать дополнительно, потому как их индивидуальная работа по достижению коллективной цели обесценивается «в общем котле», а у не очень работящих нет стимула что-то делать, потому как их не слишком больше рвение тоже не видно в результатах коллективного труда. Увязывание личного и общественного как в колхозах обычно оказывается не слишком продуктивным, хотя до сих пор высших менеджеров пытаются привлечь опционами — это ровно такая же увязка. Но результаты работы высших менеджеров не так уж легко теряются в общем котле: их работа обычно хорошо отслеживается, а на отслеживание работ рядовых сотрудников никаких ресурсов не хватит.

Книга John Doerr «Measure What Matters», 2018 рассказывает о практике личного целеполагания OKR (objectives and key results, цели и ключевые результаты), которую предложил Andy Grove (который работал в Intel, в частности 11 лет был Intel CEO), а затем был продемонстрирован успех этой практики в быстро растущих (это важно! Скорость важна!) технологических компаниях во всё мире:

Практика OKR — это одна из важных современных практик лидерства. Она снимает основные претензии к прошлым вариантам практик целеполагания:

• Цели там не командные, а личные, они не входят в иерархию целей. Это инструмент лидерства, практика помощи каждому сотруднику осознать его роль в организации и запланировать какие-то улучшения. Но если речь идёт о начальнике, то вполне можно ставить производственные цели — но это цели не подразделения, а лично начальника.

• За достижение этих целей не платят. Чтобы это было понятно наверняка, результаты сразу рекомендуют формулировать как заведомо недостижимые.

• Эти цели отслеживаются в коротком цикле (месячное и квартальное планирование, это точно не раз в год), они не задерживаются «увязкой целей разных уровней» в разных вариантах каскадирования (иерархичного сбора предложений и взаимоувязки на самых разных уровнях) целей.

• Эти цели публичны, то есть могут быть использованы для взаимокоординации, принцип «табло». Оргпроект (а личные цели вполне себе часть оргпроекта) должен быть публичным.

Сами цели больше похожи на обсуждаемые в системном мышлении интересы/предпочтения в характеристиках какой-то системы (типа «чем наш гаджет будет меньше и легче, тем лучше»), чем цели-target, которые нужно достичь и успокоиться — но какие-то ориентиры по недостижимым уровням характеристик всё-таки даются как ключевые результаты. Пример такой двухуровневости:

• Цель/objective: клиенты постоянно находят наш продукт полезным.

  • Ключевой результат (key result) 1: 80% новых клиентов продолжают свои подписки после первых двух месяцев

  • Ключевой результат (key result) 2: 50% новых клиентов возвращаются в течение двух недель

  • Ключевой результат (key result) 3: в этом квартале замена старых клиентов новыми (churn rate) меньше 2%

Практика целеполагания подтверждается исследованиями: если раньше верили, что цели должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Bound), то теперь в личном целеполагании предпочтение отдаётся целям FAST¹¹ (Frequently discussed — способствующие лидерству, Ambitious — за пределами возможного, «предпочтения», Specific — конкретные события достижения каких-то метрик, наступление которых можно проверить, Transparent — цели и уровень их достижения должны быть публичными, «на табло»).

Целеполагание OKR — один из важнейших инструментов лидерства, ибо нет другого способа лидерства, кроме как людям разговаривать между собой о том, чего они хотят или не хотят (причём «не хотят» часто важнее) и как этого можно было бы достичь, меняя себя и мир вокруг. Методы OKR просто предписывают лидерам (обычно непосредственным начальникам, но необязательно) беседовать с сотрудниками в относительно коротком (месяц и квартал) цикле.

Упражнения

Опишите от трёх практик цикличности, которые вы задействуете в ваших проектах.

Задания

Поставьте отметку о выполнении.

1. Опубликовано эссе по мыслям, приходившим в голову по мере чтения книги John Doerr «Measure what matters: OKRs, the simple idea that drives 10x growth», 2018

2. Опубликовано эссе по мыслям, приходившим в голову по мере чтения книги Douglas W. Hubbard, «How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business», 3^rd edition, 2014

3. Опубликовано эссе на тему «Цикличность в менеджменте», в котором изложены мысли, приходившие вам в голову по мере нахождения и чтения литературы (как указанной в лекции, так и за её пределами) по циклам Бойда, Дёминга-Шухарта, оптимизации продукта и виражей в Lean startup, непрерывного совершенствования Голдратта и других, найденных вами.