4. Практика стратегирования

Понятие стратегии

Есть поговорка: «либо ты планируешь, либо тебя планируют», на тебя обрушивается огромное число идей о том, что тебе просто-таки настоятельно надо вставить в свой план работ, в свой план трат — будь ты оргзвеном размером с одного человека (инженерия личности) или с огромную организацию (инженерия предприятия). Стратегия — это быстрый фильтр, иммунная система от вторжения чужеродной активности, которая может привести тебя к истощению ресурсов вместо их роста.

Стратегия — это про цели и средства, причём всегда стоит вопрос, чьи именно цели и средства, мои/«наши» в защите от чужих/«их». Стратегия подразумевает выигрыш в конкуренции, уход от опасностей/голода и приход в безопасность/изобилие. В стратегии обычно нет привычного языка обсуждения работ (планирование), но есть язык обсуждения интересов/предпочтений, желаемых целевых систем и практик. Стратегия задаёт и обосновывает направление, в котором будет происходить развитие.

Да, могут быть «аутоиммунные заболевания» типа «стратегия меня не пустила заниматься выгодным делом» или «стратегия пропустила в мои планы полностью бесполезное дело», но в целом без стратегии нервно: и личность, и организация без неё не защищена от потери ресурсов. Стратегия не должна приводить к выполнению дел, которые наиболее вероятно уменьшат стоимость организации или личности, будут отвлекать её от «своего дела».

Напомним системную схему проекта (со всеми обычными оговорками: в цепочке создания может быть совсем другое число звеньев, это уровень мета-мета-модели, а надо приводить к ситуационной модели, графическая форма может быть неудобна в работе) и посмотрим на место стратегии как альфы:

Стратегия — это альфа, о состоянии которой мы можем судить по рабочим продуктам, документированным моделям. Стратегия (выраженная в документированных стратегических моделях, примеры метаУ-моделей для трёх из них мы рассмотрим в конце раздела) направляет и организует как менеджеров организации (инженеров предприятия, главным образом организаторов команд инженеров целевой системы и команды продвиженцев/инженеров клиентуры), так и сами команды инженеров целевой системы и продвиженцев. Команды инженеров и продвиженцев пользуются стратегией, чтобы фильтровать идеи проектов (какие целевые системы, и какие сервисы для них планируется делать), которыми они будут заниматься. Команда менеджеров-организаторов пользуется стратегией, чтобы отфильтровать идеи проектов развития (какие практики будут поставлены в организации и какие оргзвенья будут заниматься этими практиками).

Сама стратегия на этой диаграмме разрабатывается и утверждается командой менеджеров инвестпроекта (который создаёт организацию), хотя в реальности всё сложней: агенты, чьи роли участвуют в команде менеджеров инвестпроекта, могут быть заняты и на всевозможных других ролях в разных проектах цепочки создания. В любом случае, из диаграммы видно, что важна роль бизнесмена — инвестициями занимается именно он. И если фирма плохо определила, чем ей заниматься и куда развиваться (то есть у фирмы плохая стратегия, или фирма имеет хорошую стратегию, но агенты-сотрудники её игнорируют), отдуваться перед инвесторами придётся ему. Поэтому в стратегировании главный бизнесмен, а остальные позиции в команде инвестпроекта он рекрутирует или снаружи, хотя это и редко (иногда идеи для стратегий дают консультанты, иногда клиенты), или внутри организации.

Особо выделен будет в команде инвестпроекта визионер, который для какого-то класса проектов определяет, выгодно ли их делать — «шумпетеровский предприниматель». Он может быть и кем-то из агентов, главным образом занятых ролями в команде прикладного проекта (разработки и развития целевой системы), и ролями в команде проекта развития (разработки и развития организации), но может быть и выделенным агентом, главным образом работающим в команде инвестпроекта (это может быть и та же организация, и организация-акселератор, и кто-то из менторов, и друзья основателя или сам основатель. Помним, что роли отдельно, должности отдельно, агенты отдельно!). Исполнители ролей прикладных инженеров в поддержку визионера в ходе работы инвестпроекта над стратегией могут быть взяты те же, что и исполнители ролей прикладных инженеров в текущей инженерной команде целевой системы, но не обязательно! Если речь идёт о стратегической смене целевой системы, то в команде инвестпроекта могут быть задействованы другие, внешние агенты, исполняющие тамошние роли инженеров будущего нового вида целевой системы. И дальше нужно будет или переучивать старых агентов-инженеров команды инженерии старой целевой системы, или менять их на новых, которые принимали участие в стратегировании и определении нового вида целевой системы, или на вообще новых, которые ещё ничего о проекте не слышали.

Так что внимательно смотрим, о работе какой команды (текущей рабочей организации проекта, организаторской проекта развития, инвестиционной команды) идёт речь.

Часто какое-то низовое звено (а то и вся организация в целом) жалуется на «ручное управление» со стороны какого-то начальника — только-только они сверстают и даже «пробьют» (утвердят через бюрократию администрации) хоть какой-то план-бюджет, учитывающий все собранные пожелания о тратах ресурсов, и приступят к его выполнению, как начальство выдаёт новые пожелания. Почему? Тут три варианта:

• Начальник дурак, не осведомлён о ваших планах. Да, вполне возможно. Но начальник обычно сильно менее дурак, чем можно себе представить. Просто он выполняет какие-то другие роли, в которых ваши планы нужно проигнорировать.

• Жизнь изменилась, стратегия изменилась, поэтому реализация старых планов — это путь к разорению. Планы надо срочно перевёрстывать. Как и всё, что связано с предприятием, стратегию можно начать разрабатывать, а вот закончить её разработку нельзя — «непрерывное всё», continuous everything. Так что практика непрерывного стратегирования заставляет оперативно менять стратегию, а потом надо перевёрстывать все планы реализации новой стратегии. Вы не знаете новой стратегии, не слышали о ней? Ваша беда, вам будет нервно.

• начальство понимает, что никакой стратегии у вашей организации нет, и текущие действия этой организации не направлены на достижение какой-либо осмысленной и разделяемой людьми цели. В этот момент начальство понимает, что лучше уж в режиме ручного управления дать пару-тройку целевых ориентиров-проектов, чем организация будет тратить деньги просто так, бесцельно отапливая мировое пространство в «броуновском движении» самых разных проектов. В броуновском движении вы или берётесь за очень нужные проекты, либо за очень ненужные — стратегии, которая позволит быстро оценить, какие проекты достойны ими занятия, у вас нет.

Довольно много лет специалисты менеджмента не могли договориться, что такое стратегия. Henry Mintzberg¹ провёл исследование², по которому пришёл к выводу, что это слово может принимать пять разных значений (они известны как 5P от Henry Mintzberg):

• Perspective (для предприятия примерно то же, что «характер» для человека: какое поведение ожидается от фирмы)

• Plan (последовательность просчитанных шагов)

• Ploy (уловка, «военная хитрость»)

• Pattern (предпочтительный образ действий, практика ведения какого-то дела)

• Position (выбор сегмента рынка — товара и географии, акцент на окружении)

В исследовании было выяснено, что каждая фирма настаивает на своём значении, но не признаёт другие: для какой-то фирмы стратегией были только планы, а для какой-то фирмы — только «хитрости». Henry Mintzberg сделал примерно такой же вывод, как Ralf Johnson в отношении архитектуры, когда говорил «Архитектура — это про всё важное, что бы это ни было».

Mintzberg немного в других формулировках сказал, что стратегия — это всё важное, что бы это ни было, абсолютно не нужно соответствовать какому-то определению стратегии или даже изобретать собственное определение. А все эти 5P вполне можно найти в стратегии, это просто разные важные аспекты стратегии.

Это верно и для компании, и для личности. Для личности кому-то в стратегии важен именно план, для кого-то важны планируемые личные свойства, для кого-то это использование хитрости. Но если речь идёт о чём-то важном, чего затем будет придерживаться человек в жизни, то это и есть стратегия, и там можно моделировать самые разные аспекты — будет ли кому от этого польза, или будут ли от этого деньги, или будет ли какое-то приятное окружение, есть ли ресурсы на реализацию, есть ли «несправедливое преимущество» (выражение инвесторов, которое означает, что у вас есть что-то, что трудно повторить конкурентам). Хотите стать космонавтом — это ваша текущая стратегия. Не получилось, или передумали — начали придерживаться другой стратегии, например, решили открыть зоопарк.

То, что стратегия на всю жизнь невозможна — это должно быть уже понятно. По факту стратегия — это постановка цели, принятие решения об участии в каком-то проекте (или занятии каким-то видом деятельности, то есть участия в ряде проектов в какой-то роли). В бесконечном развитии первое, что делаем — это стратегируем, ставим потенциально дающую выгоду и достижимую цель на границе тумана будущего. И потом пытаемся научиться такую цель достигать, учимся какой-то новой для себя деятельности, нарабатываем новое мастерство. Развиваемся — это разрабатываем стратегию и реализуем её, и так много раз. Стратегий за жизнь будет много, в каждом шаге развития будет разработка стратегии, а потом её реализация — и так бесконечно.

«О стратегии боя можно забыть сразу после того, как первый раз получите по уху», эту фразу приписывают разным великим боксёрам, но она применима не только к боксу. На сегодня (и на «всегда»!) надёжно работающих методов создания «стратегии гарантированной победы» нет! На каждый пример удачи какого-то метода стратегирования есть множество контрпримеров неудачи (просто о них не рассказывают, некому рассказывать — проявляется ошибка выжившего).

Вывод (общий и для корпоративного, и для личного стратегирования): стратегия, которая тщательно разработана и неминуемо ведёт к успеху много лет — утопия.

При этом без стратегии жить нельзя: если корабль не знает, куда плывёт, никакой ветер не будет ему попутным! Стратегию нужно иметь, просто не нужно считать, что она заведомо верная.

Потом после высказывания, что «архитектура — это про всё важное», в архитектуре выяснилось, что важное — это архитектурные характеристики, сама архитектура может меняться (evolvable architecture), а решения архитектора — это постепенно меняющиеся в ходе проекта ограничения в разбиении на модули и связь между модулями, принимаемые для достижения этих архитектурных характеристик, -остей/-ilities. И тем самым были отделены концепция использования и концепция системы от архитектуры как набора появляющихся в ходе архитектурной деятельности/architecturing архитектурных решений, принимаемых архитектором/architect. В курсе «Системная инженерия» эта история приводится более подробно, литература на эту тему появилась примерно в 2017 году.

Примерно то же самое происходит сейчас со стратегией: она перестаёт связываться с «важнейшими решениями, которые нельзя потом изменить», а становится чуть ли не наоборот: «важнейшими решениями, которые потом позволят быстро изменяться, быстро расти, не исчезнуть». Тот же Mintzberg заметил, что планирование начинается после принятия стратегических решений (strategy is not the consequence of planning but the opposite: its starting point³) — ибо планы появляются после того, как становится понятно, чего эти планы хотят достичь. Но в ходе выполнения планов успевает измениться ситуация, «пункт назначения успевает измениться во время путешествия». Поэтому стратегия ничто, а стратегирование/strategizing — всё, стратегию нужно непрерывно менять, принимать всё новые и новые стратегические решения (по аналогии с архитектурными решениями). Но Mintzberg полагал градуальные изменения, «дрейф» какой-то постоянно поправляемой в мелочах стратегии. Сейчас к этому «дрейфу» прибавили и крутые «виражи» (pivots), означающие занятие совсем другим делом (полная смена продукта, выход на полностью новый рынок, полная замена бизнес-модели — то есть перестройка практически всей деятельности компании, разве что администрирование остаётся прежним).

Стратегические решения направлены на достижение долгосрочной прибыльности предприятия или личности в будущем, они отсекают/фильтруют потенциально убыточные проекты. Дальше можно разворачивать примерно те же рассуждения, что и с архитектурой целевой системы и «техническим долгом», архитектурой предприятия и «организационным долгом», так и тут говорить про «стратегический долг» как накапливающиеся отклонения в реализации постоянно меняющейся стратегии и необходимость выполнения работ и закупки средств производства для реализации стратегических решений. При этом мы понимаем, что нельзя впрямую делить стратегию на «концепцию использования» предприятия и «концепцию предприятия-системы», ибо обсуждаются оба аспекта, ситуация по обе стороны границы мира и предприятия (чем надо заниматься снаружи, чем надо заниматься внутри).

Если речь идёт о личности, то там те же вопросы, при этом могут ещё и обсуждаться тонкости «прибыльности для себя» и «прибыльности для других» (типа «другие за такого меня не заплатят, но я сам готов пожертвовать на себя такого круглую сумму, готов недоедать-недопивать, чтобы я случился такой, каким хочу себя видеть стратегически»).

Дальше мы не всегда будем упоминать личность, когда говорим о стратегировании. Но помним, что большинство рассуждений приложимо и к личности. В принципе, весь курс «Системный менеджмент» в какой-то мере приложим к личности, хотя именно «в какой-то мере», нюансы при переходе от одного вида систем (организации) к другому (личности) будут всегда. Для сообществ всё сложней, ибо в них обычно нет общности целей и каких-то явно признаваемых «договорок»/commitments, которые позволяют поручать кому-то работу (а если есть, то связанных такими «договорками» людей можно просто признать полноценной организацией, например какая-то ассоциация членов профессионального сообщества, или организаторы танцевальной вечеринки для сообщества любителей какого-то стиля танца).

В организации непрерывно ведётся организационная работа (оргдизайн и лидерство), архитектурная работа (architecturing) в части достижения архитектурных характеристик типа гибкости/agility, масштабируемости/scalability и т.д., а также непрерывно ведётся стратегирование/strategizing — принятие согласованных самыми разными ролями (то, что довольны самые разные роли — это успешность!) решений, направленных на рост прибыли.

Так как принимаются организационные, архитектурные и стратегические решения, возникают три типа работ, которые нужно проводить организаторам (помним, что именно они разработчики/developers для организации): собственно оргработа, а ещё работы по выплате «организационного долга» архитектору организации (аналог технического/архитектурного долга по части целевой системы как работ для реализации решений архитектора) и выплате «стратегического долга» «коллективному стратегу» (роль стратега исполняется многими и многими ролями, хотя мы увидим дальше, что бизнесмен среди этих ролей — главный), задающего направления развития/эволюционирования организации.

Практика стратегирования

Переход от стратегии к стратегированию крайне важен: стратегия ничто, а стратегирование (непрерывная разработка стратегии и непрерывный переход к её реализации во всё новых и новых версиях) — всё.

В третьем поколении системного мышления учитывается время эволюции, непрерывное развитие систем, в нашем случае это не только надсистемы в окружении целевой системы, что приводит к необходимости изменений в целевой системе, но и системы в цепочке создания, что приводит к необходимости постоянного оргразвития, прихвату новых SoTA практик работы, устранению старых практик, иначе не выжить в конкуренции. Надо забыть о стратегии в виде чего-то незыблемого и перейти к непрерывной её разработке.

Практика стратегирования в бизнесе имеет не очень долгую историю, и по большей части это история неудач⁴:

• До 40-х годов прошлого века: стратегия только у военных. Бизнес про стратегии и стратегирование не слышал.

• Бюджетирование (James McKinsey, Budgetary Control, 1922) как предтеча бизнес-стратегий. Бюджеты как запланированные траты, которые должны были пополняться запланированными доходами исполнялись, но запланированные доходы почему-то не случались.

• Стратегическое планирование (60-70-е годы прошлого века, упор на анализ, чтобы точнее «понять рынок»). Менеджмент по целям (management by objectives) — классический пример поветрия. Научно обосновать спрос и спустить «стратегию» как требование заработать столько-то денег на таком-то рынке снова и снова оказывалось невозможно: сотрудники могли исполнить такую стратегию, а вот клиенты почему-то не входили в положение и не исполняли её, не покупали в запланированных количествах. Сейчас словами «стратегическое планирование» обозначают самую плохую практику: «я придумал вам стратегию в виде подробного плана действий, вам нужно только выполнить эти действия, и мы разбогатеем».

• Самосбывающиеся теории в основе стратегирования (80-90-е прошлого века, основанные на ошибочном понимании рынка как равновесия спроса и предложения: теория сравнительных преимуществ) — mission statements and core competencies. Оценка силы и слабости как самый популярный приём (SWOT — strength, weakness, opportunities and threats), 5 сил, работы Портера по пути к мифу «sustainable competitive advantage», то есть «самоподдерживающееся/устойчивое конкурентное преимущество». Жизнь показала, что самые сильные стороны сегодня становятся залогом проигрыша завтра: если у тебя самая лучшая в мире фотобумага, как у Kodak, то ты просто не замечаешь прихода цифровой фотографии, где фотобумага не нужна вообще, а фотографии рассматриваются главным образом на экранах мониторов.

• Огромная россыпь текущих подходов к стратегированию есть и сегодня (2022 год): надёжно работающих среди них нет! На каждый пример есть контрпример!

• Одно стало понятно: провал стратегии — это просто повод её подправить в очередном цикле, а иногда не «подправить», а радикально изменить (ну, или это действительно провал, если ресурсы уже кончились и их не хватит на реализацию очередной версии).

Непрерывное стратегирование стало ответом на многие вопросы типа «а что делать, если стратегия оказалась провальной». Ответ: продолжать пробовать что-то ещё, не останавливаться — пока хватает на это ресурсов. На рынке, как выясняется, побеждает часто не самый умный или самый удачливый, а самый толстый: у него хватает денег пережить многочисленные изменения стратегии, пережить многочисленные ошибки в оценке ситуации.

Но кто выполняет роль стратега и в чём суть практики стратегирования? По факту в стратегировании речь идёт об увязке:

• Визионерства как оценки того, что продуктные инициативы прибыльны (разработчики продукта выдают концепцию использования и какую-то концепцию системы, службы продвижения по концепции использования дают оценку по объёму возможных продаж, разработчики дают оценку стоимости реализации концепции системы — визионеры пытаются увязать одно с другим и прикинуть, сколько денег на каком интервале времени это принесёт),

• Бизнеса как оценки того, что компания сможет взять инвестиции с рынка в текущей и продать компанию в будущей ситуации (страновые риски, финансовые риски, репутационные риски, какие-то возможные проблемы с учредителями, ситуация с заёмными средствами, а ещё что там думают визионеры по поводу продуктов и сервисов, а также организаторы и архитекторы по поводу самой компании).

В итоге появляется стратегия, как набор решений, ограничивающих как свободу разработчиков (какие продукты выпускаем, на какие рынки идём), так и свободу организаторов (сколько денег они могут инвестировать и с какой скоростью «прожигать деньги инвестора», какие архитектурные характеристики считать важнейшими для того, чтобы оставить благоприятное впечатление у инвесторов).

Если «визионерство» и «бизнес» выглядят как попытки удачно угадать будущее (помним, что предложения по поводу будущего приносят главным образом разработчики и организаторы, при этом в процессе как-то участвуют продвиженцы по части продукта и финансисты по части инвестиций), то стратегирование — это организация переговоров всех этих ролей с целью получить согласованные между собой оценки визионеров и бизнесменов по поводу продуктов, рынков для этих продуктов, а также организационных усилий для достижения этих результатов.

Главным в организации этих переговоров обычно выступает бизнесмен. Если фирма в конечном итоге работает в убыток, её стоимость падает — фирму закрывают, дальше исполнители всех других ролей будут искать себе другие работы. Поэтому слово бизнесмена самое главное — он выражает интересы собственников фирмы, как он скажет по части принятия решений, так в конечном итоге и будет. Проблема только в том, что у него такие же гипотезы по поводу будущего, как и у всех других, и они могут не подтвердиться. Но по поводу его распоряжений — это не гипотезы, а исполняемые решения. Скажет по поводу какого-то стратегического решения «мы этого делать не будем» — и проект не будет финансироваться, но если скажет «мы будем вот это делать», то именно это и будет делаться. Если всё с прибыльностью фирмы сейчас и в будущем ОК, то бизнесмен не вмешивается, это надзор/governance за ходом стратегирования. Поэтому стратегированием занимаются все, оно распределённое по самым разным ролям (и тем самым должно быть организовано, компания должна практиковать стратегирование, менеджер-организатор должен предусмотреть поддержку этой практики), но слово бизнесмена по утверждению стратегии оказывается главным, именно он является интерфейсом к собственникам/инвесторам и именно он высказывает свой прогноз о том, что будет происходить с рыночной оценкой фирмы.

Да, к личному стратегированию это всё тоже относится. У каждого человека тоже есть цена, которая может или расти, или падать, когда он продаёт себя на рынке. И как и в реальном бизнесе, денежный поток от себя можно потратить или на накопление (стать инвестором в бизнес), или на личные нужды (например, удовлетворить свой интерес в каком-то хобби), ибо как мы уже знаем, тут тоже работает теория субъективной полезности: что крайне полезно для одной личности (или фирмы), не будет иметь никакой пользы для другой личности (или фирмы), поэтому и выражение денежной оценки может существенно различаться. Кому-то нравится работать-зарабатывать, кому-то «играть на бирже» по принципу игры в казино, кому-то нравится путешествовать и зарабатывать при этом не больше чем на хлеб и воду, а жить в дырявой от старости палатке. Вы — сами себе ресурс, и сами для себя визионер и бизнесмен. Вы вкладываете своё время или в дополнительное образование, или в какие-то общественные проекты, или в какие-то бизнес-проекты рационально (прикидывая ваши шансы на основе каких-то объяснительных теорий, а не слепо «веря»), надеясь на то, что ваша стоимость как своего собственного ресурса (или чужого ресурса, если кто-то за ваше использование готов платить) через некоторое время после этого вложения будет больше. При некотором уровне удачи в сочетании с личными качествами и упорностью при выборе ваших вложений сил вы как ресурс будете ценнее, или нет. Но вкладываться в какое-то дело (учёбу, или работу, или навязываться куда-то на нахлебничество) придётся, и в этом по отношению к себе в каждом вашем целенаправленном (как бы туманно ни была сформулирована цель) действии вы сами себе ресурс и сами себе предприниматель, даже если не организовываете предприятий, нанимая в качестве ресурсов других людей.

Основной инструмент согласования самых разных интересов/«предпочтений в важных характеристиках» самых разных ролей — это моделирование. «Все ходы записаны» — это обязательное требование к стратегии, надо использовать для удержания к ней внимания коллективный экзокортекс. Должна обеспечиваться коллективная собранность, на стратегии должно удерживаться коллективное внимание как в ходе её непрерывной разработки и переходу к реализации, так и в ходе реализации. Как минимум, должны быть созданы следующие модели (они и есть «стратегия»):

• Бизнес-модель — в какой форме за какой продукт у клиентов забираются деньги, и будет ли это выгодно.

• Модель оргразвития — какие новые практики работы нужно освоить (что делаем), чтобы выжить в быстро меняющейся ситуации (состояние желаемого мира), и почему (обоснование, почему практика приведёт к желаемому состоянию). Миссия/mission и видение/vision — это тут.

• Модель целеполагания (увязки интересов) — каким деятельностным ролям что надо и как этого добиться (какую практику применить).

Откуда же берутся стратегии? Их придумывают, понимая при этом, что статус этих стратегий — догадки, это «стратегические гипотезы». Все модели построены на догадках о том, как устроен мир. Эти догадки существуют до тех пор, пока не опровергнуты логической критикой, или экспериментом — в эксперименте может оказаться, что какая-то другая догадка, которая тоже выдержала логическую критику, даёт совпадение её предсказаний с жизнью лучше, чем текущая, поэтому текущая догадка считается фальсифицированной/falsified/опровёргнутой. Иногда её откидывают, но иногда просто подправляют.

В этом плане создание стратегии как согласованного набора моделей, верхнеуровнево (достаточно абстрактно) описывающих фирму и её целевые системы сродни изобретательской задаче: надо получить идею фирмы, которая будет успешна в её окружении. Поэтому методы решения изобретательских задач, рассматриваемые в курсе «Системная инженерия», например, ТРИЗ, вполне будут работать и со стратегией. Идея о том, что «в стратегии обязательно есть хитрость» идёт как раз из такого рассмотрения.

По мере обнаружения ошибок в догадках, будет происходить коррекция стратегии, а ошибки будут всегда: стратегия документируется, а жизнь не останавливается. В какой-то (обычно не очень далёкий) момент оказывается, что модели и жизнь разошлись очень сильно — и нужно или корректировать жизнь, или корректировать стратегию. Стратегию корректировать оказывается обычно проще, так что непрерывность стратегирования вынужденная.

Бывает не стратегирование, а обратное действие: «ретроспективное придание смысла». В консультативной практике его заметили как особую практику IBM, но этим характеризовались и многие другие фирмы. Богатая фирма осуществляет множество проектов, пробуя самые разные догадки, выпускаются самые разные продукты, никакого особого плана за этим нет. Но после того, как нашёлся особо удачный продукт, особо удачная бизнес-модель, особо удачная организация фирмы, составляется ретроспективное описание, из которого следует, что фирма прямо и непосредственно планировала этот успех, осуществила для этого множество проектов, которые привели её к успеху. Просто те проекты, которые нельзя уложить в такой красивый рассказ, не упоминаются. В результате возникает ложное убеждение, что в фирме работают очень умные стратеги, которые видят будущее на много лет вперёд, менеджеры упорно добиваются выполнения планов. Но нет, ум тут в том, чтобы много чего пробовать — чем больше стратегических идей будет опробовано, тем более вероятно нахождение по-настоящему удачной идеи, долго приносящей много прибыли при малых её модификациях.

Настоящее стратегирование как согласование множества самых разных предложений, самых разных интересов, невидимо: оно происходит во множестве разговоров между самыми разными агентами, в самых разных частях организации. Но есть видимая часть: проведение редких стратегических совещаний, выездных сессий, рабочих встреч. Эта видимая часть не должна вводить в заблуждение. Часто на таких мероприятиях просто доводится до сведения уже более-менее согласованная версия новой стратегии, или вносятся незначительные изменения в уже существующую стратегию (то есть сущностно моделирование ведётся за пределами этих совещаний, но на совещаниях обсуждаются имеющиеся варианты решений и оценивается уровень согласования: поддержки стратегии исполнителями самых разных оргролей).

Время от времени обсуждают в связи со стратегиями ещё два варианта реагирования на изменения окружающей среды: типовая стратегия ежа (который очень хорошо умеет делать только одно: сворачивается в клубок и выставляет иголки) и типовая стратегия лисы (которая очень изобретательна и всё время делает что-то новое — то хвостом помашет на того же ежа, то попрыгает рядом, то потявкает, то вдруг закатит ежа в протекающий рядом ручеёк). Жизнь показала, что стратегия ежа как-то была применима раньше, но сейчас перестала помогать: умения ежа в новой ситуации часто оказываются ненужными, и нужно срочно что-то придумывать новое. Поэтому в современности выигрывает только типовая стратегия лисы, придумывание нового и нового реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Побеждают в конкуренции те, кто реагирует быстрее и точнее.

И тут нужно вспомнить о многоуровневости стратегирования: оно должно вестись на всех системных уровнях организации (если нам нужно что-то изменить быстрее и точнее, то надо иметь многоуровневость и многоразмерность на этих уровнях, помним про исследования John Doyle⁵).

А вот книга, Bijan Khezri, «Governing Continuous Transformation. Re-framing the Strategy-Governance Conversation», 2022, которая напрямую связывает подход active inference и непрерывную реорганизацию, которая подразумевает надзор над этой реорганизацией со стороны непрерывно изменяющейся стратегии на базе идей active/embodied inference, которые мы рассматриваем в наших курсах системного мышления, методологии, системной инженерии и вот теперь системного менеджмента:

Задания

Поставьте отметку о выполнении следующих заданий:

1. Прочтён обзор методов стратегирования http://vijaykumarbhatia.weebly.com/strategic-management-history-and-development.html, опубликован пост с мыслями, пришедшими в голову по мере чтения текста.

2. Прочтена книга Bijan Khezri «Governing Continuous Transformation. Re-framing the Strategy-Governance Conversation», 2022, опубликован пост о том, как вы изменили своё понимание стратегии организации после знакомства с материалом этой книги.

Качества хорошей стратегии: это фильтр

Стратегия как набор моделей должна быть не слишком большого уровня конкретности, то есть быть генерализованной, сформулированной намеренно абстрактно, на уровне метаУ-модели, ибо метаС-модель уже может сама быть предметом изменения в стратегии. Она обязана казаться банальной, «здравым смыслом». Она должна быть компактной и объясняться на пальцах.

Jeann Liedtka сравнила стратегию с маленьким чёрным платьем.

Добавьте к маленькому чёрному платью жемчуг и каблуки, чтобы одеться торжественно. Яркий шарф и брошку, чтобы одеться демократично. Возможности безграничны, поэтому маленькое чёрное платье часто считают наиболее полезным платьем в женском гардеробе. Чёрные платья очень удобны, подходя для выполнения множества ролей во множестве ситуаций. Хорошая стратегия должна быть такой же: очень простой, но элегантным (lean, сознательный минимализм) способом полезной в огромном числе ситуаций.

Стратегия должна использоваться для быстрого и грубого определения того, чем будет и чем не будет заниматься фирма. Для этого нужно, чтобы она была очень краткой и не слишком детальной, чтобы грубый ответ можно было дать быстро. «Будем ли мы выпускать X? Нет, не будем — по нашей стратегии мы должны двигать продуктовую линейку в сторону товаров Y и Z». Будем ли мы запускать оргпроект R? Будем, и срочно, это хорошо отвечает нашей стратегии», примерно такого уровня простые рассуждения.

Сравнение с маленьким чёрным платьем и требование генерализации означает, что каковы бы ни были по своей природе X и R из прошлого примера, у нас не должно быть затруднений применить стратегию.

Согласованные со всеми важными деятельностными ролями модели стратегии (это и есть «стратегия» как результат стратегирования-согласования) являются не столько «генераторами идей», сколько фильтрами. Люди (особенно люди, вооружённые компьютерами и активно общающиеся между собой) деятельны и предприимчивы. Идеи поступают от внутренних ролей в организации, от внешних ролей — в день самым разным ролям приходится иметь дело с огромным количеством идей других ролей, а иногда и самим генерировать идеи. Какие идеи? Самые разные: новые продукты, новые каналы продаж, новые способы организации труда, новые технологии по выпуску продукта и т.д. Стратегия — это фильтр для идей, работающий в масштабах всей компании.

Michael Porter⁶ любил обсуждать фокусирование на каком-то предмете (мы это называем собранностью). Поэтому можно предложить тест Портера, который будет отличать даже не хорошую стратегию от плохой, а стратегию от не-стратегии: стратегия предусматривает, что вы немедленно бросаете заниматься чем-то одним и начинаете заниматься чем-то другим. А не-стратегия предлагает заняться чем-то ещё вдобавок к тому, что вы уже делаете. Стратегия — это фильтр для идей «чем заняться», она не добавляет лишнего, но отсекает ненужное. Если не удалось сказать, чем вы бросаете заниматься, когда вы принимаете (к реализации) новую стратегию, то подождите с реализацией, это вряд ли стратегия, это просто какое-то рабочее планирование. Буквально: составьте список дел, которые вы прекратите выполнять — этот список должен оказаться не пустым в момент принятия новой стратегии к реализации.

В какие моменты нужна стратегия? Прежде всего в момент, когда вы выбираете новый продукт. В ISO 15288 есть практика анализа бизнеса и миссии (business and mission analysis), которая проводится на старте проекта — и там задаётся простой вопрос: мы начинаем новый проект, а он соответствует текущей стратегии, или нам надо от него отказаться?

В операционном менеджменте также будет разобрано, что мультитаскинг вреден. Это означает, что когда вы захотите реализовать сразу «полноценную стратегию» и начнёте выполнять одновременно сто годичных проектов, то это сразу испортит дело: параллельно выполнить их вы всё равно не сможете, а через несколько лет в новой ситуации нужны будут уже другие проекты, а эти будут как раз все «надкушены, но не съедены». Нет, в планировании реализации стратегии нужна жёсткая приоритизация: делать нужно только то, на что у вас есть ресурсы действительно это доделать, и доделать быстро. Это же относится и к личному стратегированию, если вы реализуете какой-то вариант GTD⁷, то там тоже требуется честно выкидывать из списка дел те, которые вы хотели бы сделать бы, если бы было бы время бы и силы, но руки всё равно не дойдут — есть дела поважней и интересней. Стратегия должна быть сформулирована достаточно узко, чтобы такие дела, до которых не дойдут руки (но которые очень хочется сделать! Если бы — поставьте сюда ещё несколько «бы») не попадали в планы, не надо, чтобы они вас отвлекали. Будьте собраны, избегайте мультитаскинга.

Если вы вдруг поменяли стратегию, тогда пожалуйста — занимайтесь новыми делами, но не забудьте резко прекратить делать старые дела. Фокусирование на чём-то, накопление мастерства в чем-то — вот для чего нужна стратегия. Jack of all trades, master of none (знаком со многими профессиями, мастер ни в какой из них) — это заведомый проигрыш в конкуренции. Для получения мастерства, какого-то преимущества, надо много этим делом заниматься. Если занимаешься десятками дел сразу, то мастером просто не успеешь стать до того момента, когда жизнь опять изменится, и нужно будет заняться чем-то другим. Фокусируйте (то есть заставляйте придерживаться стратегии, соберитесь) себя, фокусируйте (заставляйте придерживаться стратегии, соберите) организацию.

И уж точно при планировании учитывайте ресурсы (помним, что «пока толстый сохнет, тонкий сдохнет») — крупные компании часто успешны только потому, что на десять попробованных вариантов реализации стратегии сработал какой-нибудь один, девятый. А у многих конкурентов ресурсы закончились на третьем или пятом варианте, и об их неуспехе уже никто никогда не узнает. Ещё один важный фактор для того, чтобы успеть попробовать несколько разных вариантов и не разориться — это иметь сильный интеллект, буквально «быть умным». Не столько не делать новичковых ошибок (если вы работаете на фронтире, то это невозможно — на фронтире ведь по определению все новички!), сколько быстрее понимать происходящее, исключать нерациональные действия (не «мутации» в надежде на успех, а «умные мутации» — тщательно спланированные), хоть как-то моделировать ситуацию (если нет метаУ-модели, то хотя бы на уровне мета-мета-модели из интеллект-стека) до того, как пытаться что-то сделать. «Безумство и отвага» хороши, но интеллект всё-таки помогает лучше.

Ничего неожиданного в неожиданностях нет, вы должны ожидать неожиданностей. Но иногда это повод поменять стратегию. Не прозевайте этого момента. Не будьте меднолобым фанатиком, ненужное упорство не признак большого ума. Догадки/гипотезы, в том числе «предпринимательские гипотезы», «стратегические беспроигрышные идеи» могут не подтвердиться!

Всё время учитесь новому, в том числе учитесь учиться — переучиваться придётся, вопрос только, когда. Это будет решением чьей-то роли визионера, роли бизнесмена: когда выяснится, что никому не нужен ваш продукт, или даже вы (личность или компания — не имеет значения, рассуждение одно и то же). Или вы сами визионер или бизнесмен, и вдруг выясняете, что компании, для которой эти роли были нужны, уже нет — в ней кончились деньги, платить за работу некому. Не забывайте стратегировать, не забывайте вовремя обнаруживать, что вы заняты чем-то убыточным. Помним, что говорят экономисты о том, что делают с ошибочно вложенными в убыточный проект деньгами: о них немедленно забывают, проект останавливают, никакая сумма уже вложенных в проект денег не может оправдать продолжения наращивания убытков.

Единственный способ долгосрочного выигрыша в конкуренции — это не цена продукта, не хороший операционный менеджмент, не отличная технология производства. Единственный способ долгосрочного выигрыша в конкуренции — это скорость, умение не просто меняться, но быстро меняться, быстро чему-то учиться (то есть сначала надо быть умным и собранным, а потом уже всё остальное). Насколько быстро? Быстрее чем конкуренты. Важно не иметь «обучающуюся организацию», но иметь «быстро обучающуюся организацию». Вы должны крутить цикл стратегирования быстрее, чем меняются обстоятельства, быстрее, чем успевают изменить ситуацию конкуренты.

Это обсуждается как реализация цикла выигрыша в конкуренции John Boyd⁸:

Этот цикл военный лётчик Джон Бойд сформулировал на примере военного сражения, но потом это было переформулировано для ситуации рыночной конкуренции:

• Вы должны собрать как можно больше информации о текущей ситуации (наблюдение). Делать это надо быстрее, чем противник/конкурент.

• Пока противник/конкурент продолжает собирать информацию, вы ориентируетесь: на основе собранной информации вы понимаете, что происходит, проводите аналитическую работу.

• Противник собрал информацию, занимается пониманием-аналитикой, но вы уже в это время принимаете решение: порождаете идеи действия и выбираете лучшие, занимаетесь синтезом, создаёте свою стратегию текущего шага цикла.

• Противник строит планы, а вы проводите в жизнь свои планы — задействуете всё вооружение в бою, и все производственные, рекламные, торговые мощности в жизни. И переходите к наблюдению изменившейся как минимум в результате ваших же действий ситуации, собираете информацию. В этот момент противник или конкурент начинает свои спланированные действия — но они проходят не в той ситуации, на которую он рассчитывал, а в изменённой вами ситуации. Поэтому его действия не имеют рассчитанного им эффекта. Если противник стреляет, то по тем местам, где ваших войск уже нет. Если конкурент начинает рекламную кампанию, то все уже знают о наличии вашего продукта.

Как это всё выполнять быстрее? Во-первых, это всё практики, поэтому в жизни всё происходит одномоментно: вы не прекращаете работы наблюдения, когда по собранной ситуации идёт ориентирование, не прекращаете ориентирования, пока принимаете решения. А ещё вы используете вычислительную технику (компьютеры и компьютерные сети) и групповую работу, чтобы это всё шло быстро. И задействуете финансовые ресурсы, чтобы действие было достаточно мощным (ибо самая лучшая стратегия не может быть воплощена, если у вас не хватает ресурсов для её реализации: «бог всегда на стороне больших батальонов»).

Очень опасно впадать в заблуждение. В том же военном деле классическим способом уменьшить число ошибок будет разнесение по разным агентам шагов цикла Бойда. Так, в системе управления авианосцем «Клемансо»⁹ рубка была разделена прозрачным экраном, и это помогало убрать конфликт интересов разведки и управления огнём¹⁰:

На одной стороне экрана отображалась информация наблюдения и ориентация во внешней среде (порождающая модель внешней среды), на другой стороне экрана — информация о собственных ресурсах действия (порождающая «модель себя»). Если это не разделить, то разведка может быть заинтересована искать не там, где потерял (где противник, где максимум опасности), а под фонарём (куда уже направлено всё вооружение, где удобней проводить интервенцию или оборону) — это конфликт интересов. Лицо, принимающее решение (стратег, согласовывающий интересы самых разных ролей) далее принимает решение на основе и одной модели, и другой модели. Как это обычно и делается в модели active/embodied inference, принимается решение о том, что меняем во внешнем мире, и каким образом с какой скоростью, и что меняем в себе, и каким образом. Главное — честно видеть свои оргвозможности/capabilities и уметь найти возможности/opportunities, а также вовремя заметить неприятности и отреагировать на них.

Можно ли «жить мирно, никому не мешать, и чтобы тебе не мешали», без конкуренции? Без войны жить можно, а вот без конкуренции за ресурсы — нельзя, помним об эволюции, конфликтах между объектами разных системных уровней, и принципиальную невозможность решать эти конфликты. Чтобы убрать неприятный байесовский сюрприз (помним о теории active inference), вам нужно побольше ресурсов. И чтобы их добыть, вы конкурируете с окружением, ведь агентам в окружении нужно то же самое! И ситуация может только усложняться, поскольку агенты эволюционируют, чтобы лучше соответствовать своему окружению (например, лучше сопротивляться конкуренции с вашей стороны).

Это и есть ситуация, с которой имеет дело стратегирование. Поэтому вы не можете прекратить стратегирование, оно должно быть непрерывным, и на него нужно выделять достаточно ресурсов.

Задания

Отметьте выполнение следующих дел:

1. Вы выписали вашу текущую стратегию одной фразой, посмотрели список ваших дел и отказались минимум от трёх дел по причине того, что они никак не поддерживают следованию стратегии.

2. Вы опубликовали эссе, где обобщили результаты опроса не менее чем троих друзей и сотрудников о том, что они считают стратегией. При опросе вы также показали им вашу стратегию, выписанную одной фразой, и задали вопрос «почему это не стратегия».

Бизнес-модель и её «холстовое» моделирование

В основе любого моделирования лежит теория, дающая предложения по тем объектам, которые должны быть выделены в качестве важных для описания каких-то ситуаций. Всё это вполне относится к моделям, используемым в стратегировании как практике согласования с бизнесменами проектов, предложенных разработчиками и продвиженцами и одобренных визионерами. Напомним, что в ходе стратегирования агенты, которые выполняют эти роли, могут преимущественно работать в самых разных командах, но мы считаем их при этом в ходе стратегирования выполняющими роли в команде инвестпроекта, как и показано в цепочке создания на системной схеме проекта.

Когда проект в команде согласован, а бизнесмены уже добыли у инвесторов деньги на очередной такт развития (иногда эти деньги удаётся получить и у клиентов, иногда сделать рискованный займ под будущие доходы, вариантов тут много), можно полноценно начинать проект, ресурсы для него есть и люди готовы делать что-то новое.

Но чтобы это всё согласование стратегии произошло, а потом пошло выполнение стратегии в виде цепочки проектов развития, нужно документировать стратегию как набор моделей: организация должна быть собранной, не должна терять стратегию из вида, должна удерживать на стратегии внимание, так что используем организационный экзокортекс и храним документацию проекта стратегирования там. Конечно, преимущество имеют универсальные моделеры, и желательно те же самые, которыми пользуется команда проекта развития (менеджеры) для моделирования организации. Не ленитесь, пишите ваши стратегии! Это и поднимет качество (ошибки будут буквально видны, «бросаться в глаза»), и даст презентационный материал для согласования и последующего использования. В этот материал должны быть включены не только краткие формулировки выводов моделей, но и обоснования: они полезны и для стадии согласования текущего варианта стратегии, и для реализации. Стратегия должна быть доступна для всех, кому она нужна (то есть для абсолютно всех сотрудников, и уж тем более для новеньких).

В какой-то мере стратегия отвечает и на вопрос о концепции использования организации (концепция системы из «Системной инженерии» для случая организации): чем занята работающая организация во внешнем мире, какие системы делает, так что стратегия может рассматриваться и как часть документации проекта развития. Раньше это назвали бы «требования к организации», но требований сейчас нет — есть гипотезы о том, что правильно угадали стратегию в этой части, а сама стратегия представлена моделями use case, данными чаще всего в виде бизнес-модели. Хотя модели стратегии чаще всего гибридны, несводимы к «концепции использования организации», «концепции организации», гибридность представлений как раз нужна для согласования набора моделей между отдельными ролями с их уникальной экспертизой и ролевыми интересами.

Общее тут замечание в банальности итоговых моделей, банальности результатов стратегирования. Если ваши стратегические модели не выглядят банальными (то есть после ознакомления с ними не звучит фраза «спасибо, Кэп¹¹. Это и так понятно, зачем мы на это тратим время?»), то вы ещё не досогласовали интересы, это ещё не совсем стратегия. Стратегия должна быть банальна, очевидна, проста, походить на «просто здравый смысл», не требовать каких-то специальных разъяснений и особых знаний по её пониманию. Тогда она будет и быстро принята, и успешно реализована.

Это другой вопрос, оправдаются ли предположения/догадки/гипотезы о мире, высказанные в стратегии, но уж точно у вас не будет саботирования при выполнении: если стратегия выглядит как «здравый смысл», то этой стратегии просто будут придерживаться. Если стратегия подозрительна (а непонятная стратегия всегда подозрительна), то её не будут придерживаться, а будут делать что-то своё, на ходу придуманное и никак не соответствующее стратегии. Это гарантированно приведёт к неудаче. Поэтому важна не форма, а содержание моделей, но к содержанию выставляется дополнительное требование внятности и подробности изложения, чтобы на возникающие вопросы модели отвечали без их доработки. Шаблоны моделирования в существенной мере отражают это требование.

Первой из необходимых для стратегирования моделей будет бизнес-модель — в какой форме за какой продукт у клиентов забираются деньги, и будет ли это выгодно. Бизнес-модель с её возможной новизной (помним, что «новизна» в стратегировании — важная характеристика, это шанс выскочить на полянку, более-менее свободную от конкурентов, хотя бы на очень короткое время) не менее важна, чем забота о новых практиках работы и новых технологиях для этих практик (хотя можно думать о ней, как «новой практике для того, чтобы взять деньги клиента»). Вот примеры практик получения денег, revenue models, это материал для построения части бизнес-модели¹².

Самая распространённая форма представления бизнес-модели — это «холст»/canvas, «нетабличная таблица», обеспечивающая явные типы метаУ-модели для важных объектов внимания модели какой-то предметной области (тут это бизнес-моделирование), указываемых в клетках таблицы. Инструкция по пользованию «холстами» проста: печатайте форму на бумаге размера A2 во множестве экземпляров, вешайте на стенку (закрепляйте на флипчарте) и заполняйте потом фломастерами. Когда поймёте, что это всё плохо, снимайте лист бумаги, комкайте его и выкидывайте в урну (итерации стратегирования должны быть дешёвыми и быстрыми в части документирования моделей!), закрепляйте очередную пустую форму и продолжайте моделировать, пока результат не понравится. Оставьте конечный результат на этой форме, дальше разошлите фотографии всем заинтересованным. Важно, что через некоторое время стратегирование продолжится — смело комкайте и этот вариант, рисуйте новый на новом листе.

Классический холст вот:

В 2004 году Alexander Osterwalder¹³ защитил диссертацию «The business model ontology a proposition in a design science approach»¹⁴, где подробно разбиралось само понятие бизнес-модели и предлагалось моделирование на языке Busines Model Modeling Language (BM²L, определялся собственной XML-схемой, так было модно в 2004 году). Это могло бы пройти незамеченным, но в 2010 году на базе его идей им и его научным руководителем диссертации Yves Pigneur была написана даже не книга, а дизайнерски оформлен роскошный альбом Business Model Generation¹⁵.

Вместо формального языка моделирования было предложено использовать «холст» (схема-пустографка), а в качестве примера были приведены бизнес-модели крупных компаний, которые были у всех на слуху. Это неважно, что бизнес-модели компаний не очень соответствовали тому, что происходило там на самом деле в части стратегирования, но широкая публика получила простой и красивый инструмент компактного и универсального описания самого важного в стратегиях (то есть инструмент моделирования), а ещё книга создавала смутное ощущение, что большие истории успеха то ли тоже могут быть так отмоделированы/оформлены, то ли именно так и были спроектированы.

Рассказ про пользу этого варианта документирования бизнес-моделей был коротким: текущее (на момент 2010 года) бизнес-планирование в инвестфондах, принимавших решение о выдаче инвестиций командам стартапов оформлялось в виде толстых томиков «бизнес-планов» стартапов, которые хранились потом на полках инвестфондов. Оказалось, что эти бизнес-планы и никто не читал, и никто ими не руководствовался, но они массово производились — деньги инвестфондами выдавались «под бизнес-планы». Почему так? Во-первых, инвесторам нужно было убедиться, что команда может хоть что-то документировать (но бизнес-план написать команда могла поручить кому-то ещё), а во-вторых, если что-то шло не так и деньги пропадали в силу каких-то неудач, то вроде как был ответ на вопрос, почему вообще эти деньги выдали: вон, на полке лежит обоснование! Предложение поэтому было в стиле элегантности/lean для инвестпланирования: давайте возьмём самые важные объекты внимания для инвесторов (конечно, это и была онтология из диссертации Osterwalder, это ж и есть «самые важные объекты внимания») и позволим легко и непринуждённо моделировать, оформив метаУ-модель в виде схемы-пустографки, аннотирование элементов бизнес-модели типами метаУ-модели происходит путём вписывания элементов бизнес-модели в место, указывающее тип из метаУ-модели. Вот эти девять типов для частей модели в классическом варианте:

• Ключевые партнёры (Key Partners).

• Ключевые практики (Key Activities)

• Ключевые ресурсы (Key Resources)

• Предложение пользы (Value Proposition)

• Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships)

• Каналы сбыта (Channels)

• Виды клиентов (Customer Segments)

• Структура затрат (Cost Structure)

• Источники доходов (Revenue Streams)

Никакого «специального формального компьютерного языка моделирования», никаких компьютеров вообще, бумага и фломастеры, нацеленные на дешевизну и скорость получения очередного варианта (continuous strategizing — непрерывная разработка стратегии, непрерывные её изменения). Это совпало с предложениями книги Eric Ries «Lean Startup» по уменьшению количества документации. Вместо томов бизнес-планов нужно было писать действительно важные вещи, а форма записи стимулировала пробовать много вариантов перед тем как выдавать «очередной окончательный», который тоже потом мог меняться, как и требовалось идеями «непрерывного всего». Проблемы были в том, что такие модели было трудно редактировать (рекомендация была использовать стикеры, наклеиваемые на холст, но всё одно писали фломастером крупными буквами — надписи на стикерах были плохо видны при групповом моделировании). По объёму текста бизнес-модели получались небольшие, если нужно было что-то исправить, не изменяющаяся часть просто переписывалась начисто. И ещё трудно такие модели «фломастером на холсте как флипчарте» пересылать и публиковать. Для слайдов это просто красиво версталось на слайдах (модель компактная), а для пересылки часто использовались фотографии с распространившихся как раз в то время смартфонов.

В результате в мире прекратили документировать бизнес-планы, а все акселераторы стартапов, бизнес-инкубаторы, инвестфонды и прочие перешли на рассмотрение бизнес-моделей в форме заполненных холстов, где тип объекта бизнес-моделирования указывался прямо в холсте. Появилось множество работ, которые или подтверждали онтологические выборы Osterwalder (например, «Business Model Ontology (BMO): An Examination, Analysis, and Evaluation»¹⁶, 2016), или пытались что-то улучшить. Вот пример попытки такого улучшения, lean canvas от Ash Maurya¹⁷:

Появилось и множество других примеров «холстового моделирования», например, для облегчения работы визионеров, которым нужно одобрять или не одобрять предложения новых фич Никита Ефимов предложил «холст фичи»¹⁸, как вариант моделирования фичи с использованием онтологии (метаУ-модель) фичи, помогающую с обоснованием, то есть ответом на вопрос «почему важно реализовать эту идею/фичу»:

Ещё один вариант холста для бизнес-модели:

Идея «холстового бизнес-моделирования» оказалась настолько модной, что в 2017 появился холст и для написания научной статьи¹⁹:

Но обратите внимание, что смысл тут немного меняется: речь идёт не столько о том, чтобы о чём-то подумать, сколько о чеклисте для разделов статьи. Тем не менее, это подчёркивает онтологичность (указание важных объектов внимания) разделов статьи и превращает статью в альфу, которую дальше двигают по её состояниям в проекте написания статьи: для ответа на вопрос о содержании каждого раздела статьи надо планировать какие-то работы. Это в какой-то мере относится и к бизнес-моделированию: если смотреть на business model canvas как на чеклист какой-то альфы, то нужно выполнить работы, переводящие ситуацию «бизнес-модели нет» в «бизнес-модель есть» (то есть на вопросы холста есть ответы).

Это приводит к ещё одному вопросу про управление работами для стратегирования, планирования работ по реализации стратегии, и затем отслеживания выполнения стратегии. Есть целый класс софта для выполнения таких работ, он называется roadmap software, примером тут служит Aha!²⁰:

Мы рекомендуем использовать для бизнес-моделирования универсальные моделеры (notion.so, coda.io и т.д.), в них вполне могут быть реализованы canvas как развитие табличного представления. Уж какая именно вами будет использована метаУ-модель — смотрите в литературе по бизнес-моделированию (например, указанной в нашем курсе), вы теперь знаете, что там искать.

Бизнес-моделирование в ходе стратегирования (в стратегировании нужно уторговать не только бизнес-модели, но и модели оргразвития, и модели целеполагания, и в разных организациях могут ситуативно потребоваться и другие виды моделей) выполняется тем самым

• или в разговорах: «мышление коллективным проговариванием», самая слабая форма, но вы можете записать аудио или даже видео, которое потом никто не пересмотрит,

• или в ходе написания текстов: «мышление письмом» как изложение моделей в свободной форме, не слишком привязанное к типам метаУ-модели, но уже с возможностью инкрементального обновления/редактирования текста, запоминания промежуточных результатов моделирования в тексте, возможностью привлечения дополнительных людей к обсуждению, возможностью использования машинного интеллекта для улучшения текста, возможностью рассылки/публикации (то есть модель «подписки» участников на обновления) необходимому числу участников

• или в ходе заполнения таблиц или упрощённых таблиц/холстов/canvas с явно задаваемыми типами объектов, на которые нужно обратить внимание: «мышление моделированием», причём в этом случае можно выходить на моделирование альф и отслеживать изменение состояния альф в проекте. Как вариант, это может быть и просто текст, но тогда типы задаются подзаголовками (например, аутлайнер), или в тексте используются явные указания типа через специальную разметку (в нашем курсе используем знак :: для указания типа).

В любом случае, использование типов не говорит ничего о качестве самого моделирования. Если указано 78°C::«температура тела клиента», то даже если вас интересует именно температура тела, что-то не так. Если у вас в бизнес-модели указано «летаем на Луну дирижаблями за рубль»::«уникальное предложение пользы»/«unique value proposition», с вашей бизнес-моделью проблемы, и это не связано с использованием метода описания/метода моделирования/viewpoint/метаУ-модели. Помнить о важных для бизнес-моделирования типах объектов внимания надо, но крайне важны и сами объекты внимания, которые имеют эти типы, сама бизнес-модель для вас должна быть важнее выбора типов для бизнес-модели (метаУ-бизнес-модели). Но без мета-модели вы будете моделировать что попало без разбору, потеряете время на моделирование лишнего и можете пропустить моделирование нужного, поэтому думать о бизнес-модели, но не думать о типах её частей — это тоже нехорошо.

Модель оргразвития

Ещё одна модель, используемая для стратегирования, условно может быть названа моделью оргразвития: какие новые практики работы, основанные на каких принципах и упомянутых в них объектах (дисциплина практики) нужно освоить организации, чтобы в изменяющихся условиях у неё появились новые оргвозможности. Одна из самых наработанных практик подобного моделирования стратегии была разработана Eli Goldratt в 2002 году, она получила название strategy and tactic tree (SnT)²¹ и вошла как отдельный процесс в состав TOC thinking processes. Сам Eli Goldratt подходил к типизации предложенной им метаУ-модели не слишком строго. Он придумал интересный ход: предложил типовые модели стратегии развития для машиностроительного производства под заказ и розничной торговли со складами. Стратегия для него — это ответ на вопрос «какой результат хотим получить», а тактика — это «какой практикой хотим получить этот результат». Мы под стратегией понимаем набор моделей (а не результат применения практики), а слова «тактика» у нас вообще нет (табуировано, ибо если про стратегию ещё хоть как-то можно договариваться, то про тактику договариваться обычно бесполезно, все понимают под ней что-то своё), так что мы будем «голдраттовскую стратегию» называть «целевым состоянием мира» (в 4D — это важно! Доводить описания до изменений в физическом мире!), а приводящее к этому состоянию мира действие будем называть целевой практикой. По-другому мы переводим и другие термины предложенной Eli Goldratt метаУ-модели, чтобы меньше путаться. Вот эта метаУ-модель в виде диаграммы:

В этом способе моделирования ключевым является абсолютно традиционный для инженерии ход на отделение (1) результата работ от (3) метода его получения, функционального описания от аффордансов конструктивного описания, хотя тут есть тонкости: функциональное описание дано как состояние мира, в котором выполнимы необходимые целевые функции, а аффордансы даны как оргвозможности в виде сервисов, способных выполнить какие-то оргпрактики. Верхний уровень такой стратегии в части описания будущего мира, в котором стратегия реализована — это vision/видение/вижн организации. А верхний уровень практики, которая должна быть реализована, чтобы получить целевое состояние мира — это миссия/mission. «Найдётся всё::vision, так как «будем программировать самый крутой поисковик в интернете»::mission». Главное — это различение практики и её результатов, не такая тривиальная задача для очень и очень многих не-инженеров. В этом варианте моделирования категорически запрещается формулировать практику через глаголы «получить», «сделать» и прочие подобные способы. Помним: если у вас нет понимания affordances, то есть концепции системы, в проект нельзя ввязываться! Вы легко себя обманете, если напишете «мир во всём мире»::vision, а дальше «обеспечить/получить/сделать/воплотить мир во всём мире»::mission. Нет, вам придётся прямо назвать практику какого-то domain, которой вы хотите это сделать, ибо ваше оргразвитие будет реализацией этой практики. Если практика содержательно непонятна, то стратегия просто не будет воплощаться — утопиями никто не занимается.

Защита от утопий в этом методе моделирования/viewpoint/meta-model двойная:

• (2) Нужно написать обоснование, почему вы хотите именно того, что записано. Решение хотеть должно быть рациональным: то есть вы должны описать, почему вы вообще должны тут принять решение и не можете просто пройти мимо, затем должны описать догадки об альтернативах, затем принятие решения по выбору из альтернатив. Если этого нет, есть все шансы, что ваши хотелки утопичны, это не может быть стратегией.

• (4) Нужно написать обоснование, почему то, что вы обоснованно хотите получить в предыдущем пункте, достижимо той практикой, которую вы предлагаете. И тут всё то же самое, разве что не надо описывать, почему вы этого хотите. Но надо описывать, какие варианты практик рассматривались, и почему вы выбрали именно эту практику изо всех (как воспользовались теорией решений, как рационально рассуждали при выборе).

Дальше вы делаете предположение о том, что эта стратегия начинает выполняться, и в явном виде выписываете, что перестаёт выполняться в организации, что не соответствует этой стратегии, (5) — это практики-жертвы. Вы честно описываете последствия принятия стратегии.

Дальше вы декомпозируете состояние мира и практику его получения на части, которые достаточны для реализации стратегии (6) — и для каждой части выполняете все нужные описания, и так где-то три уровня, пока состояния мира и приводящие к ним практики не будут абсолютно очевидными и не будут требовать каких-то обоснований. Конечно, нужно позаботиться о полноте этих практик. Обычно полезен такой приём: «много было организаций, которые реализовывали видение X практикой Y, но у них не получилось. Мы понимаем трудности и риски, поэтому нам будут нужны вот такие особенности в их реализации: X1-Y1, X2-Y2, и т.д.» (всё, конечно, с обоснованиями и выписыванием «жертв» того, что делаем всё теперь по-новому, а по-старому не делаем).

Если посмотреть на важность обоснований в этой метаУ-модели организационного развития, то можно дать ей название strategy case/«стратегическое дело», по аналогии с assurance case/«дело инженерного обоснования». Помним материал по инженерным обоснованиям из курсе «Системной инженерии»: папка «Дело №___» заводится в первый день существования инженерного проекта, и ведётся непрерывно до момента окончания проекта. То же самое можно сказать про организационное развитие, которое является таким же инженерным проектом, требующим обоснования. Такого сорта модель может быть документирована как «стратегическое дело», представляющее собой актуальное состояние обоснованных видения и миссии организации, а также обоснованную их декомпозицию.

Конечно, работать с таким «делом» в форме диаграммы невозможно. Вот пример так документированной части (только части!) дерева транспортной стратегии областного уровня, четыре уровня декомпозиции (в жизни это было распечатано на рулонном принтере в виде ленты больше метра шириной и трёх метров длиной)²²:

Это только маленький кусочек, выполненный в моделере FlyingLogic. Вот верхушка этой части стратегии «крупным планом»:

Цель тут — связка с остальными элементами стратегии, стратегия тут была весьма детальной и включала много элементов оргразвития для министерства транспорта области. Типы мета-модели были названы по-другому: «результат» тут состояние мира в результате применения практики, «действие» — это целевая практика, «обстоятельства» это обоснование того, почему хотим такого состояния мира, а «аргументы» (rationale, помним рассказ про обоснования — в ходе выполнения стратегии там должны бы появиться и свидетельства/evidence, а «результат» будет пониматься как претензия/claim) — это почему предложенная практика («действие») принесёт желаемое состояние физического мира («результат»). Контраргумент — это обоснование того, что требуется пояснение в реализации какой-то части практики, ибо много что может пойти не так.

Пример от самого Eli Goldratt — это колода слайдов, где один слайд представляет собой узел дерева²³:

Nessesary assumptions — это обоснование целевого состояния мира, parallel assumptions — это обоснование действий («параллельные» — это «параллельные две стороны одной медали», как пояснил Eli Goldratt в одном из своих интервью, мы уже говорили, что язык у него довольно поэтичен), sufficient assumption это как раз выход на декомпозицию. И ещё заметим, что сам Eli Goldratt очень «творчески» относился к типизации, и не очень точно соблюдал предложенные им же самим типы. Его примеры работают с типизацией так же творчески, как предлагался термин «параллельный» на основе выражения «две стороны одной медали».

Ещё одна интересная параллель этой модели с материалом «Системной инженерии» — это похожесть стратегии на язык паттернов/pattern language. Стратегия задаёт паттерн деятельности компании, поэтому язык паттернов вполне может быть той формой, в которой излагается эта модель:

• Описание проблемы в паттернах соответствует описанию желаемого состояния мира в модели оргразвития.

• Описание сил в паттернах — это, конечно, объяснение/обоснование того, какой результат хотелось бы получить.

• Решение в паттернах — это, конечно, практика получения желаемого состояния мира.

• Дискуссия в паттернах — это объяснение/обоснование того, как именно работа по практике позволит достичь желаемого состояния мира и выход на декомпозицию: объяснения/обоснования того, почему нужны разные подпрактики. Помним, что каждый паттерн интересен не сам по себе, а является частью языка паттернов. Дискуссия в паттернах с необходимостью ведет к поминанию других паттернов — так же, как узел дерева модели оргразвития ведет к поминанию других (нижележащих) узлов.

Понятно, что такая «слайдовая» форма моделирования с табличкой на каждом слайде довольно легко представима в универсальных моделерах (типа notion.so, coda.io и т.д.).

Модель целеполагания/motivation для согласования интересов

Третья модель — целеполагания. Она используется для согласования интересов, то есть каким деятельностным ролям каких предпочтительных значений важных характеристик каких систем нужно добиться, какие практики для этого можно применить. Помним, что «целеполагание», «роли», «интересы» и «предметы интереса» — это понятия подхода goal-oriented requirements engineering, GORE (рассматривался в курсе системной инженерии), в котором основное внимание уделялось как раз нахождению ролей, которые добиваются удовлетворения своих противоположных предпочтений/interests в каких-то общих для них предметах интереса, а затем описание договорённостей по этому поводу.

В зарубежной литературе такие модели, описывающие противоположные интересы ролей и цели/goals, с которыми эти роли согласились, часто называются моделями целеполагания/motivation. В моделях целеполагания также включается и обоснование, почему люди выбирают какие-то определённые цели. Интересно, что в таких моделях не используют слово strategy, ибо оно часто зарезервировано за понятием плана работ по реализации стратегии.

Помним, что пелотон смены практик растягивается на десятки лет, не все успели перестроиться. И вот когда выясняется, что перед планированием (которое вы по-старинке называете стратегированием) нужно делать ещё что-то, указывающее на цели планирования, вы это называете motivation — то, что мотивирует на составление и выполнения плана (который вы по старинке называете стратегией).

Помним, что в менеджменте «стратегическое планирование» считается плохой практикой, которая не оправдалась — как раз планирование и считалось «стратегированием» (причём однократным!), а результирующий план — стратегией. Так что ещё с тех пор осталось много людей, для которых стратегия и план — синонимы! Хотя стратегия работает с практиками/деятельностями/способами работы, а планирование идёт работ/стадий/этапов (это должно быть понятно после курса методологии).

В нашем курсе мы считаем модель целеполагания входящими в стратегию, понимаемую как набор стратегических моделей. Если вы что-то затеяли и стратегируете, вам просто необходимо разобраться, как разные деятельностные роли к этой вашей затее будут относиться.

Примерами используемых в стратегировании моделей могут служить business motivation model (OMG BMM)²⁴, ArchiMate motivation elements²⁵. Эти модели предполагают примерно тот же ход, который когда-то использовал Alexander Osterwalder: мощный формальный диаграммный («квадратики и стрелочки») язык моделирования, поддержанный специализированными компьютерными моделерами. Как мы помним, это было очень модно в первом десятилетии 21 века, а во втором десятилетии окончательно вышло из моды в негосударственных (где отсутствует заведомо излишнее финансирование за счёт бюджета) проектах в связи с появлением непрерывной разработки. Диаграммы очень плохо обновляются, поэтому первая версия их хоть как-то появляется, а вот развивать эти диаграммы (исправлять ошибки, перерабатывать структуру, вносить дополнительные детали) уже не удаётся. Выжили только те моделеры, где редактировать можно было не только представление модели диаграммой, но и текстовое представление модели (даже на формальных языках, но не визуальных, а текстовых) или табличное представление модели.

Вот метаУ-модель стратегических интересов (целеполагания):

• Деятельностная роль — это для вас уже должно быть хорошо знакомо из курсов системного мышления, методологии, системной инженерии. Например, бизнесмен, инженер по безопасности (назовём его «безопасник»).

• Предмет интереса/важная характеристика — например, затраты (в том числе затраты на безопасность системы). Это тоже подробно разбиралось в курсе системного мышления.

• Интерес/предпочтение в значении важной характеристики — и это тоже знакомое понятие, тоже разбиралось в курсе системного мышления. Бизнесмен заинтересован уменьшать затраты, ибо это даёт прибыль. Безопасник заинтересован повышать затраты на безопасность, что даёт ему дополнительные ресурсы. Предмет интереса один, желания разные. Вредные предпочтения тоже указывать («кому война, а кому мать родна»).

• Цель/желаемое состояние мира. Часто формулируется через глаголы, указывающие предпочтительное движение значений предметов интереса/важных характеристик. Например, «уменьшить затраты на создание системы, не уменьшая безопасность».

• Принцип — берётся из дисциплины практики, используется какое-то самое важное положение, и ему даётся обоснование/rationale. Например, «Принцип унификации оборудования: цена резко падает при оптовых закупках, ремонты становятся проще, запчастей нужно меньше, плюс обоснование безопасности проще в силу её однообразия». Этот «принцип» — ключевой в моделировании, должен быть кратким изложением объяснительной теории.

• Практика — практика, которую нужно поставить в организации, и которая позволяет воплотить указанный принцип (то есть из дисциплины которой взят принцип). Например, практика обязательного использования каталога предварительно одобренной номенклатуры оборудования («предпочтительные изделия», в какой-то мере это эквивалентно использованию предпочтительных чисел в технике²⁶ — вместо бесконечного разнообразия возможных значений используют только некоторые дискретные значения. Это существенно экономит на стандартизации инструментария. То же самое можно делать для стандартизации оборудования, хотя задача тут сложнее). И ещё практика ревизии проектов на предмет унификации оборудования.

В модели целеполагания объекты каждого типа мета-модели могут присутствовать столько раз, сколько нужно — модель может упоминать в их взаимосвязи много ролей, много предметов их интереса, и так далее, причём итоговых практик может получиться тоже много.

Если начать реализовывать стратегию немедленно в полном объёме (всё, что вы напридумывали в модели целеполагания, впрочем, и в других моделях тоже), то у вас фирма перестанет работать, будет только реорганизовываться, но и то не будет успевать это делать. Поэтому организаторы (оргдизайнеры и особенно лидеры) обязаны будут отобрать только небольшую часть стратегии для немедленного воплощения — и лучше бы они принимали участие в стратегировании, чтобы понимать, что же там главное. Но лучше, конечно, сразу ограничивать объём моделирования. Стратегия — это не «что бы ещё такого сделать», а фильтр — она отсекает лишнее, чтобы больше времени и ресурсов можно было потратить на важное. Ограничивайте объём целеполагания, то есть ограничивайте объем модели целеполагания, равно как объем и других моделей.

Важно не пропускать объекты моделирования. Модель целеполагания предполагает, что вы можете прочесть что-то типа фразы, упоминающей связно все объекты использующихся в модели типов: «бизнесмен имеет своим предметом интереса затраты, которые хочет уменьшить, поэтому ставит цель уменьшить затраты, не уменьшая безопасность, для достижения этой цели задействует принцип унификации оборудования (что даст резкое падение цены при оптовых закупках, упрощение ремонтов, уменьшение запаса запчастей, упрощение обоснования безопасности в силу однообразия), для реализации этого принципа в организации будет поставлена практика обязательного использования предварительно одобренной номенклатуры оборудования». Примерно такая же фраза должна читаться проходом по модели и для роли безопасника, и безопасник будет проверять по этой модели, учтён ли его интерес: правда ли, что безопасности будет не меньше в случае реализации стратегии.

Не ленитесь, не выпускайте каких-то объектов из этих цепочек, явно проговаривайте всё это рассуждение. Стратегирование должно приводить к абсолютно банальным понятным выводам, не должно быть ни малейшего дребезга в логических выводах. Вся эта цепочка от ролей через предметы их интереса и часто противоположные предпочтения к целям (общим для самых разных ролей), обязательное вытаскивание из какой-то дисциплины принципа, а затем и указание разных практик, реализующих этот принцип — вот это надо тщательно записать так, чтобы ни у кого не появилось ни малейшего сомнения в железной логике написанного.

Конечно, ключевым тут являются практики: что же надо делать в части оргразвития, что нового должна научиться делать организация. Но модель целеполагания даёт чёткий ответ на вопрос: кому это всё и зачем надо, почему это будет работать. Конечно, роли есть и в бизнес-модели (но, например, роль безопасника там трудно представить), и их легко втащить в обоснования модели оргразвития (эта модель не упоминает роли явно, но легко можно представить их втаскивание — например, «каждая практика исполняется её ролью» и «каждое состояние мира наступает на чей-то интерес»). В модели целеполагания роли, их предметы интереса/важные характеристики, их предпочтения в значениях важных характеристик (интересы) — это главное, на что обращается внимание, ибо если вы плохо учитываете интересы ролей, то ваша стратегия не имеет шансов быть исполненной. Так что не забываем при стратегировании о том, что и как будут думать роли по поводу вашей стратегии — и обязательно документируем эту модель целеполагания.

Упражнения

Заполните табличку для модели целеполагания (описания стратегии, подчёркивающей обоснование постановки практики) в вашем рабочем проекте. Помним, что речь идёт о графе «рассуждений» (цепочек «внешняя проектная роль R имеет предпочтение P в предмете интереса C, это предпочтение реализуется целью G, которую можно достичь использованием принципа T, для чего нужно поставить практику A», и совсем необязательно представлять его табличкой (текстом на пару страничек может оказаться удобней. Табличка нужна только для тренировки соотнесения типов с высказываниями, поэтому в упражнении мы задействуем табличку. Но это особенная табличка, в ней представлен многоуровневый список, аутлайн).

Представьте от трёх стратегических рассуждений в табличном виде.

Заполните табличку модели оргразвития для вашего рабочего проекта, где каждая строчка соответствует одному узлу дерева, паре «целевое состояние — целевая практика» (верхний уровень, пара 0 — это миссия. Номера пар состояние-практика: первый уровень дерева: 1, 2, 3, …, второй уровень — 1.1., 1.2. и т.д., как обычно в аутлайнах или содержаниях (это обычное «дерево», как оглавление с главами, подразделами и т.д.). Во второй колонке указываем номер узла из первой колонки, в поддержку которой даётся данная пара. Помним, что пары вида «мир в крапинку — добиться мира в крапинку» писать нельзя, нужно указывать на способ того, как именно вы собираетесь добиться vision, mission не так просто формулируется, как «достичь vision» — принятие решения о способе достижения не откладывается на потом, на камушек в тумане не прыгаем.

Культура съедает стратегию на завтрак, а реорганизацию на обед

Питер Друкер говорил, что «культура съедает стратегию на завтрак», дальше эту фразу дополнили: «культура съедает стратегию на завтрак, а трансформацию/реорганизацию/оргразвитие на обед»²⁷. Организационная культура как набор мемов, определяющий отношения сотрудничества, это предмет заботы лидера как подроли организатора:

• Если культура бюрократична, то нового не дождётесь: будет бережно храниться всё старое, а новое не пробьётся через хорошо налаженную машину согласований, просто не будет вовремя согласовываться. Бюрократия — это очень хорошо для удержания текущей стратегии, но вот при смене стратегии (помним о непрерывном стратегировании) она вредна.

• Если культура поэтична, новое утонет в броуновском движении. Всё, что может быть неправильно понятно, будет понято неправильно. Все метафоры и художественные образы будут «резиновыми», под них будут подводиться любые безумные идеи, стратегия-фильтр не сможет ничего отфильтровать. «Мы будем выпускать вот эти пробки для раковин, чтобы проложить ими дорогу к межпланетному будущему человечества», для поэта это абсолютно понятно и приемлемо!

• Если культура экономна, то новое не получит финансирования, ибо на что тратятся деньги — это понятно, а вот на что их нужно будет потратить, обоснуйте получше (и это «получше» будет вечным, придраться ведь можно всегда: стратегия — это ведь всего лишь гипотеза, «когда будущее наступит, тогда и проверим, а пока посидите без денег, их у нас и так мало, рисковать не можем»).

Если стратегия как-то не соответствует текущей организационной культуре, то самые разные агенты будут тормозить действия, с ней связанные — и что важно, не только сами будут не выполнять действия своих ролей, но и других тормозить. Культура по своей сути охранительна, она стабилизирует сотрудничество и сохранение гомеостаза «прямо сейчас», в ней много моментов от иммунной системы. Любое изменение стратегии, чтобы очутиться в гомеостазе чуть позже, ибо текущий гомеостаз постоянно становится невозможным — это чужеродное для культуры. Поэтому в стратегировании нужно задействовать лидерство: как при разработке стратегии (нужно выскочить из привычного уютного мирка, который жёсткий внешний конкурирующий мир довольно быстро раздавит, если его просто игнорировать, и придумать что-то новое, ибо сохранение старого — неминуемая смерть), так и при реализации стратегии (нужно будет освоить новые деятельности, изменить роли, изменить поведение — это будет нарушать привычный уклад жизни, поэтому будет отторгаться).

То есть само стратегирование подразумевает некоторое инакомыслие (должны появляться новые идеи), но стратегические модели — это только модели, дальше должны последовать и действия, реализация стратегии, и тут уж будет много эмоций и сопротивления, как при любом изменении текущего положения. Без лидерства стратегирование нельзя ни организовать, ни провести затем его результаты (стратегию) в жизнь. То, что стратегирование непрерывно, добавляет драмы: все эти сильные эмоции будут постоянны, нельзя будет от них избавиться — нельзя «наконец-то согласовать стратегию, а потом наконец-то реализовать её, и пожить нормальной спокойной жизнью», это ведь непрерывная деятельность, «непрерывное всё»!

В любом случае, стратегия (её очередной вариант) только старт большой организационной работы:

• Надо хорошо спроектировать организацию, которая лучше отвечает новому/очередному варианту стратегии (оргдизайн).

• Надо изменить корпоративную культуру, чтобы она лучше отвечала новому/очередному варианту стратегии (лидерство).

• Надо закупить оборудование, нанять и обучить новых людей (администрирование).

• Надо, чтобы все эти работы по реорганизации/оргразвитию были проведены, а затем текущие работы выполнялись в этой новой организации, живущей в соответствии с новой стратегией (операционный менеджмент).

Стратегирование и весь остальной менеджмент тесно связаны: если нет стратегирования, то никто не знает, куда развиваться, развития не будет. Если нет нормального менеджмента, но есть чётко прописанная стратегия, то все знают, куда развиваться — но развития всё равно не будет («три лягушки сидели на листе кувшинки. Одна стратегически решила спрыгнуть в воду. Сколько лягушек сидят на листе кувшинки? Три, ибо хотеть спрыгнуть — это ещё не спрыгнуть»).

Так что непрерывное стратегирование требует соответствующей организационной культуры. Как в случае архитектуры важнейшей характеристикой оказалась evolvability, так и в организационной культуре должна быть признана полезность изменения стратегии, полезность отказа от меднолобой упёртости в достижении «стратегических планов», если всем уже очевидно, что они недостижимы («прыжок в воду вместо прыжка на stepping stone»), надлежащая работа лидеров по проведению стратегирования и разъяснению полученной стратегии, сотрудничество по проведению стратегических решений в жизнь (уважение к стратегии, принятие её всерьёз).

Но всё это достижимо только в случае публичного стратегирования, проводимого с привлечением всех возможных источников идей, тщательного выполнения обоснований и их безусловного документирования, внимания не только к сути стратегии, но и к форме её представления (она должна излагаться как «здравый смысл», банальное и очень простое предложение, которое должно казаться даже не требующим какого-то обсуждения, настолько ясным и полезным).

Если кто-то (даже бизнесмен) разработал стратегию сам и потом пытается её «вещать» всем людям в организации как предписание к выполнению — это будет бесполезным делом. Придётся увольнять сопротивляющихся людей пачками, или не увольнять их — и с удивлением наблюдать, что от предъявления новой стратегии ничего не происходит. Лидерство как раз про это, это будет рассмотрено в нашем курсе отдельно.

TEST Получение инвестиций

!!!Вы хотите получить инвесторские деньги, и для этого рассказать инвестору вашу весьма нетривиальную стратегию. Какой из изложенных в курсе видов стратегического описания вы выберете?

--- модель целеполагания ### Нет, модель целеполагания удобна для менеджеров, принимающих решения о шаге развития и обосновывающих его у собственника, но она не слишком удобна для инвестора, ибо а) не так привычна, как шаблон бизнес-стратегии (canvas) и б) не факт, что будет содержать информацию по финансам (собственно «бизнес-модель»: структуру выручки и структуру затрат).

--- модель оргразвития ### нет, эта форма хороша для менеджеров, планирующих шаг развития, но не слишком удобна для инвестора, ибо а) не так привычна, как шаблон бизнес-стратегии (canvas) и б) не факт, что будет содержать информацию по финансам (собственно «бизнес-модель»: структуру выручки и структуру затрат).

+++ какой-то «шаблон» (canvas) из серии «генератор бизнес-моделей» ### Да, это привычная для инвесторов форма обсуждения стратегии. Можно брать любой вариант, какой понравится: инвестор и сам задаст вопросы, если что-то ему будет непонятно. Это буквально чеклист для разговора именно с инвестором: в том числе вы не забудете поговорить не только о ваших шагах развития (ключевых практиках, ключевых партнёрах), но и о финансах, и о рынке.

--- ничего из перечисленного ### Нет, мы рекомендуем выбрать один из вариантов «генератора бизнес-моделей», инвестору будет привычно, и вы вряд ли пропустите что-то из того, что нужно было бы сказать инвестору — это чеклист ровно для такого случая, донесения стратегии инвестору.

!!! Вы генеральный директор предприятия: разработали вместе с вашим другом-консультантом по стратегии в свободное от работы время восхитительную стратегию, согласовали её с советом директоров (то есть собственниками) и утром раздали всем поручения, чтобы она немедленно начала реализовываться. Отметьте, с чем вы согласны:

--- надо было разрабатывать стратегию в рабочее время ### Нет, абсолютно неважно, когда разрабатываешь стратегии. Хорошая идея могла и присниться.

--- надо было разрабатывать стратегию самому, а друга-консультанта просить её только проверить. Чужие стратегии — это не стратегии. ### Нет, это только ухудшит ситуацию. Один человек может породить идею стратегии, но не стратегию.

+++ надо было разрабатывать стратегию всей фирмой ### Да, чем больше людей вовлечено в стратегирование («партисипативное стратегирование»), тем больше вероятность понимания стратегии и её последующей реализации после принятия.

+++ надо было как минимум, использовать стратегию в её организующей роли: её формулировки и обоснования должны быть известны всем. Просто выдать распоряжения по реализации — недостаточно. ### Да, верно. Без понимания стратегии распоряжения будут выполнены без понимания их приоритетности, взаимосвязанности, стратегической важности, без проявления какой-то инициативы.

+++ тут что-то не так: похоже на однократно выработанную стратегию, которая потом не будет меняться. ### Да, в тексте нет и намёка на постоянное стратегирование. Стратегия однократно разработана и должна вроде как быть реализована однократным выполнением набора распоряжений. Если на следующий день что-то пойдёт не так (а при указанном подходе всё пойдёт не так, например, мало кто бросится бегом выполнять распоряжения, в стратегии и в распоряжениях из-за их необсуждённости могут быть грубые ошибки, обстоятельства изменятся утром следующего дня, и т.д.), то непонятно что делать — опять звать друга, опять уговаривать совет директоров?