Что делать с теми, кто пришёл по разнарядке и не хочет учиться
Мы рекомендуем преподавателям людей, которые критически настроены и мешают, исключать из группы (а деньги возвращать). У преподавателя нет обязанности учить тех, кто не хочет, если это не какие-то специальные условия, оговорённые в контракте (скажем, особого сорта контракт на обучение сотрудников какого-то предприятия, и в этом контракте оговорено, что предпринимаются специальные мотивационные меры, чтобы «разнарядка» стала успешной). Конечно, мы тут не обсуждаем общеобразовательную «официальную» школу, в которой нужно совместно учить и бандитов, и почти слабоумных, и будущих академиков. Нет, частное образование (тем более образование для уже образованных, хьютагогика/андрагогика) отличается тем, что можно сказать: «контракта с вами нет, вот ваши деньги назад, и до свидания». Конечно, нужно попытаться решить дело миром, понять причины конфликта, но если это человек, которого прислали «по разнарядке» (начальник строго-настрого приказал пройти курс, оплатило производство), то отчислять с курса таких людей надо без жалости.
Если просто административно пригнать вузовских преподавателей на какой-то «курс повышения квалификации», то реально интересуются предметом обычно процентов десять-двадцать (остальные пролистывают первую главу онлайн-курса и считают, что им на курсе делать нечего, или курс скучный, или времени нет, или курс нужно проходить не сейчас, а когда-нибудь, или приходят на встречу с живым преподавателем, не открывая курса — и тогда не получается «перевёрнутого класса», и т.д.). У заинтересовавшихся этим «повышением квалификации» преподавание в вузе часто не является обычно единственным их делом. Пройдя учебный курс, эти заинтересовавшиеся приобретают мастерство, а затем присылают повторить свой опыт друзей, знакомых и подчинённых по невузовской линии. Эти все люди тоже приобретают мастерство (в случае образования — становятся умней), делают карьеру, и дальше процесс повторяется — они тоже присылают своих сотрудников, друзей, знакомых, даже членов семей. Это относится и к работникам компаний, которые тоже часто приходят по какой-то разнарядке. Повторим: успешным обучение по разнарядке будет только у одного-двух из десяти присланных начальниками студентов. Но этот процент резко растёт, если начальство практически в ежедневном режиме интересуется результатами обучения и требует использовать результаты в повседневной работе. «Разнарядка» должна быть хорошо организована, чтобы быть успешной.
Без личной заинтересованности в собственно обучении имеем доктора наук или начальника пары тысяч сотрудников, которому кажется, что он давно и надёжно владеет и доступом к бюджетным деньгам, и системным мышлением, но для получения сертификата о повышении квалификации он готов потратить час на вытаскивание десятка слайдов из своей давно готовой ещё до прохождения какого-то курса типовой презентации по своему давнему проекту. Этот десяток слайдов далее выдаётся за резюме проекта, эссе или чего там ещё нужно в курсе того же системного мышления, методологии, менеджмента, какого-то прикладного курса, неважно ведь чего, любой сертификат не будет лишним! Десять слайдов, которые обычно рассказываются всем подряд и много лет одни и те же, знанием никакого из курсов в этих слайдах обычно не пахнет, там cut/paste прошлого опыта доктора наук из вуза или большого начальника. Преподавателям такие «студенты» в кавычках говорят, что преподаватели как раз они, а преподаватели курса — эксперты, которым ещё надо доказать, что они имеют право выступать экспертами.
И если таким «фейковым студентам» говорят, что система уравнений никак не может быть целевой системой, или целевой системой не может быть «разработка системы X», или указывают на какую-то типовую ошибку, описанную в курсе моделирования и собранности, или курсе системного менеджмента, это немедленно атрибутируется как «в вашем варианте дисциплины этого нельзя, а в моём можно, и я прав, а вы никто, вы ещё должны доказать, что ваш курс — это SoTA, а пока моё текущее знание объявляю главнее» и «это неуважение к моим сединам, так студентам говорить нельзя». Правильный ответ в такой ситуации — «скатертью дорожка», и дальше учить только тех, кто хочет учиться.
Это в корпоративном консалтинге есть задача убалтывания тех, кто не хочет (например, в ходе каких-то корпоративных изменений, когда вынуждены менять свою работу множество людей, и они сопротивляются этому уж как могут). В консалтинге платят именно за это: мотивирование людей на изменения, само содержание изменений обычно хорошо известно, неизвестно, что надо сделать, чтобы эти изменения произошли — как сделать так, чтобы люди не просто освоили метод, но и начали его использовать (перенос в жизнь).
В обучении взрослых в отличие от консалтинга платят провайдеру обучения именно за то, что он обучает какой-то практике/стилю работы/методу работы/виду труда, а не за то, что он мотивирует студентов. Это в традиционной средней школе отношение может быть обратным: платят за то, что мотивируют школьников учиться, а уж сам факт научения мало кого волнует: все же понимают, что в жизни эти знания не пригодятся, никого не волнует конечный итог: transfer of learning.
Студенты не хотят читать? Люди взрослые, «читалка текстов» есть в любом компьютере, но с голоса содержание курсов брать труднее. Можно ещё нанять кого-нибудь, кто прочтёт тексты курсов вслух добрым голосом, рассказывая при этом анекдоты, чтобы студентам не было скучно. Наших преподавателей и инструкторов при этом нанять дикторами не удастся, они заняты более важным делом: делают умнее тех, кто хочет стать умнее и готов для этого поработать — и поработать с текстами. Чудес не бывает: если студенты не готовы работать, то они не должны быть студентами, не должны тратить ресурсы живых преподавателей на своё обучение. Будем учить тех, кого убедили, а в ситуациях «а ну, попробуй меня уговорить» не участвуем, обеим сторонам ведь заранее понятно, чем это кончится: время будет потрачено, результата не будет.
Часто бывает, что студент технически не может учиться: хочет, но не может подолгу работать, не имеет физически на это времени, не имеет начальной подготовки. В этом случае нужно предложить студенту пройти подготовительные курсы новой грамотности, чтобы научить студента учиться.
Основная претензия, которая всплывает в плане «утери мотивации», это большой объём учебной работы. Например, за рубежом systems thinking намертво ассоциируется с использованием системной динамики в менеджменте, и только. Так что за рубежом всего за пару дней отлично научились давать этот предмет (системную динамику, но называют её «системным мышлением»). Можно ли нам следовать этому образцу? Ответ: нет, нельзя, ибо объём всей «системной динамики» сильно поменьше того объёма материала, который даётся в курсе «Системное мышление» ШСМ. К тому же «системная динамика» не слишком связана с многоуровневостью (рекурсивным применением) системного мышления, поэтому аргумент про «смотрите, как быстро там учат» к системному мышлению вообще не относится, этот аргумент про совсем другую дисциплину. Сравнимый объем знаний по системному мышлению в ШСМ даётся так же легко и играючи, как дают его учителя «системной динамики». Например, за пару дней можно хорошо разобраться с проектными ролями — там примерно столько же материала, сколько в «системной динамике». И результат рассказа про роли за два дня тоже известен: студенты через неделю уже говорят, что в своём проекте со всеми договорились. Достаточно ли этого? Нет, конечно. Так, нужно стремиться не самому со всеми договориться, а договорить всех вокруг себя (ибо если ты договорился с каждым из тех, кто не договорился ещё между собой, то хорошо в проекте всё одно не будет). А для этого нужно знать много больше про коллективную деятельность, чем даётся в материале про проектные роли.
И так с любым сравнимым по объёму материала кусочком, можно резать по главам (день очных занятий на главу какого-то учебника) и продавать отдельно. Беда в том, что этих кусочков много, и ещё нужно проработать и связь между этими кусочками. Тут банально не хватает времени, и «низкая мотивация» относится к тому, что у людей обычно совсем другие представления об учебных программах вне вузовского и школьного образования.
В вузе готовы проходить четыре семестра матан, а вне вуза почему-то ожидают, что это будет быстрее. Нет, чудес не бывает. И преподавательское лидерство в том числе заключается в помощи студенту сжиться с фактом, что обучение реально занимает много времени, и нужно реально перестраивать своё жизненное расписание, чтобы успевать. Все эти «микрокурсы», «микролёрнинг» как «работающие при низкой мотивации» — это больше маркетинговый тренд, они не столько лучше учат большим учебным программам (этих же микрокурсов нужно будет сотни пройти на одну программу!), сколько просто лучше продаются.