Обсуждение

"2. Стратегия требует фокусировки "от чего вы отказываетесь" (если не отказываетесь ни от чего, то -- не стратегия). Но и миссия требует отказов -- все дела, которые не работают на миссию, должны быть отброшены. " Допустим взяв типичную успешную компанию — Google, и их фокусировку на "сделать всю информацию в мире искабельной..." — не значит ли это, не пример ли того, что сфокусировав себя на одном аспекте деятельности / одной возможности, во всех формах и проявлениях, компания фактически сводит себя к одной (новой/существующей) компетенции: певец(поёт), пекарь(печёт) и, вот, искарь(ищет). И тем самым через обоснование действий и через всё это "внешнее" компания через стратегию приходит к самоописанию и самоопределению и эдакой самоактуализации себя, ко "внутреннему". Придаёт себе смысл — и, соответственно смысл сотрудникам и людям причастным/сопереживающим. Тепло?

Такими словами даже я начинаю проникаться важностью упоминаемых вопросов. Что же до переписывания — это ж нормальная итеративная разработка :)

Ну да, так. Дальше можно пообсуждать, зачем Гугль выпускает телефоны -- точно ли там всё про поиск? Или пообсуждать, какие действия нужны, чтобы выполнять такое. У Яндекса проще: "найдется всё", как желаемое состояние мира (и найдет это "всё", конечно, сам Яндекс) -- и дальше можно обсуждать планы, как это обеспечить. Самоопределение, самоосмысление, самоописание, самоактуализация -- да, все это, и еще много другого. Жизненный цикл, процессы, проекты (как портфель, так и управление ими), люди и их компетенции, пиар, инвестиции и т.д. -- всё потихонечку по этой линии вытягивается. И обязательно моделируется!

да... после прочтения - очевидно. а представьте себе себя еще через пару-тройку лет ! ;)

"как иметь мощный инструмент стратегирования, пригодный для самых разных применений, и максимально компактный?" - есть предположение, что единого для всех нет ... Но сверху можно попытаться оценить в русле "спиральной динамики" куда попадают ценности - и уже отсюда смотреть. Менеджмент (управление) иногда сводят к коммуникациям и принятию решений. И то и другое очень здорово ориентируется на ценности - внутренние и ценности клиентов. Есть предположение, что и все остальное стоит выстраивать с учетом ценностей.

Ценности у каждого свои. Договариваться об общей стратегии нужно не в терминах ценностей, а в терминах целей и средств. Со спиральной динамикой опять же -- неоперационально, это "фон". А разбираться нужно с фигурами на этом фоне. У вас ведь не будет никаких разнообразных операций со спиральной динамикой (или, если по Уилберу, одна операция, как у Голдратта с его "целью" -- а у Уилбера "первая директива", подъем на уровень). Так что с этим пластом нужно обходиться как с голдратовской "целью" -- вариант "системного подхода", одна из многих групп описаний, даже менее значимая, чем предложенная Голдраттом в терминах "ограничений". Ежели, например, денег не будет -- вся спиральная динамика фирмы пойдёт в унитаз, фирму перекупят, сменят менеджмент и всех спиральнодинамических сотрудников....

Миссия это Ценности (системы ценностей). А Ценность не есть Результат. В этих терминах Ценность есть "никогда не достижимый результат". Таким образом, Миссия это ни сколько не есть результат. Миссия есть "гибридная" Ценностная Иерархия отличающаяся тем, что она составлена/собрана из нескольких совершенно разный наборов ценностей и иных данных. Например, для реального производства в Миссию войдут: --производственные "цели" --ценности владельцев производства/топа управления --ценности различного уровня исполнителей

Это уж договорки о том, что такое миссия -- плюс разные группы описаний такого сложного объекта, как миссия ("миссия как система"). В этом плане еще иногда различают миссию и видение, а еще есть "миссии военных" (которые я прямо адресую, причем проговариваю про intent в отличие от операционного задания миссии). Кто что с организацией хочет сделать, тот такое определение миссии и задаёт: разные операции, разные определения. Искусство в том, чтобы всё это разнообразие как-то совмещать-интегрировать и иметь компактный метод описания для реализации такого совмещения.

Кто что с организацией хочет сделать, тот такое определение миссии и задаёт: разные операции, разные определения. Да. В мое определение заложено единство "механического" производственного процесса и синхронизация мотиваций всего работающего эээ коллектива.

Это я понимаю. Плюс операционное определение ценности, в отличие от разных других не слишком операционных. До интеграции этого определения и практик пока руки не дошли.

Да, конечно, договор содержит объективные вещи - однако гораздо проще договориться на фоне общих ценностей) Да, СД неоперациональна. Это не инструмент а скорее статистика. А если денег нет - то все идет в унитаз, и правильные стратеги тоже ))) Вопрос в том, что не только из-за денег занимаются бизнесом. Хотя да, цель - прибыль. И стратегия - способы достижения цели. Но это еще и прибыль в будущем. А в больших масштабах (размер, время) ценности более заметны. СД конечно же не заменит стратегию. И вполне можно все ок сделать и без СД. Но исходя из СД как раз и получается что единой для всех стратегии нет. Было бы интересно конечно увидеть материалы по Сингапуру - там якобы вполне успешно применяли СД - но это уровень государства а не бизнеса, да ( Как то приезжал в RU спец по наследию Грейвза - так куча народу ушла с середины. Поскольку толку не видела. Вполне их понимаю. Что до Уилбера ... сорри, Грейвз писал то, что ближе к действительности (сугубо imho конечно, но некоторые моменты у Уилбера расходятся с тем что на самом деле).

Вы забыли ценности клиентов :) Если Миссия - ответ на вопрос "для чего мы существуем?" - то ценности клиентов тоже стоит учитывать ) вот еще: http://old.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/newfolder2924/article_1723/ http://www.cfin.ru/consulting/balance.shtml

Меня сейчас волную аспекты соорганизации коллективной деятельности. Когда нужно что-то делать -- и нужна процедура соорганизации, а не "исследования" и "статистика". Вот попробуйте уторговать стратегию для команды правления! А вы рассказываете о том, что делать дальше. Дальше где-то внутри стратегии можно и спиральную динамику учесть, и работу с ценностями, и службу управления персоналом предусмотреть...

"А вы рассказываете о том, что делать дальше." - возможно я неоднозначно написал, но этого явно не подразумевалось)

Вы забыли, что нормальная/"человеческая" реализация "рабочих" процессов автоматически включает в себя "учет" различных проявлений клиентов, как неотъемлемую часть этих процессов.

Сорри, ценности клиентов включаются в "различные проявления клиентов" ?) - но ценности явно не часть "процессов" ... Наверное мне следовало по другому написать - скорее стейкхолдеры ) А так - да, скорее вопрос в словах а не в смысле.

но обсуждать смысл, оторванный от слов, я не буду

Обычно миссия формулируется как действие и имеет модальность несовершенного времени "что делаем". А целевое состояние мира и нас в этом мире это "видение". В этом смысле "найдется все" это видение ;). В российской практике просто как-то ущербно закрепилась только миссия, хотя это только часть очень логичной триады "видение - миссия - ценности".

Договариваться действительно нужно в терминах целей и средств. Только вот платформой для договороспособности являются именно принимаемые (и, желательно, разделяемые) ценности и без них никуда не уедешь. По моему опыту, расхождение на уровне целей и средств зачастую возникает из-за разных ценностных установки у менеджеров. Даже банальные вещи типа "квартальная отчетность" vs "долгосрочный рост" это чаще всего ценностная установка. Собственно, смысл фиксации ценностей ровно в том, чтобы дать единую платформу для конструктивного обсуждения стратеги.

Миссия это не ценности. Это в России почему-то все свелось к миссии, куда пихают все подряд. Вообще-то если уж пишут, то пишут отдельно Видение (целевое состояние мира и/или организации), отдельно Миссию (наше место в этом мире) и, иногда, отдельно Ценности (императивы "что такое хорошо" и/или приоритеты).