Обсуждение

> Интересно, в каких случаях agile не работает ... Очень спорное утверждение. По своему опыту могу сказать. Участвую в сообществе Zope/Plone уже 10 лет. Основными методами являются Agile и Extreme Programming. Разработчики разбросаны по всему миру и число их несколько сотен. И всё работает!

Ну да, в 60% случаев работает, ваш случай в эти 60% попал. Кроме того, в вашем случае нет бюджета и сроков, так что я бы его и из этой статистики вынест -- успехом является не выход продукта, а выход продукта в сроки и в рамках бюджета. Вопрос к менеджеру крупного проекта agile: ему понравится, что вероятность успеха 60%? Или он бы предпочел вероятность 83%? Тогда ему лучше посадить всех людей в одном помещении.

А вот с такой постановкой согласен :-) Да, действительно не все proposal доходят до стадии реализации. Точную статистику дать не могу, но на (очень оптимистическую) вскидку не более 80% сформулированных и принятых предложений доходят до результата. Но и в "сроко-бюджетных" проектах не всё удаётся реализовать ;-) Просто исполнитель старается не рассказывать заказчику об этом.

"Далее вопрос: это с разработчиками что-то не так, или с процессным подходом?!" Работники вообще в массе своей не верят, что менеджеры и их фишки полезны. Большинство считает их нахлебниками. Если взять шире, то такие ответы и похуже будут получены относительно важности финансового планирования и отчетности, бухучета, ЕРП систем и т.п. Ну а у руковдства компаний, например, свои проблемы с верой. При вопросе что важнее качество обслуживания клиентов или экономическая эфективность Вашей компании, какой ответ получите? А если предложите платить персоналу за качество, при отсутсвии прибыли? В конечном счете вернемся к тому, готовы ли люди пренебречь сеюминутными выгодами ради значительно большего результата в будущем. Точить пилу или пилить?

У меня деятельностный вопрос: "Что, меняем процессный подход в силу его непроходимости? Или принимаем на работу только тех людей, которые с ним заранее согласны?". Ответ должен быть или прямой, или дан взгляд на проблему, из которого становится понятно, что делать. Из вашего ответа неявно следует, что на процессный подход лучше забить. Ибо люди ему не будут следовать, такова их природа. Это как минимум логично. Ибо иначе придется забить людей, это труднее.

Не очень корректно выразился, наверное. Хотел донести, что это абсолютно тривиальный ответ на такой вопрос. Кто хочет внедрять любые методики, меняющие привычки человека наткнется на такой ответ и реакцию. Процессный подход тут ничем не выделяется. Это обычный вид сопротивления, с которым надо учится работать мнеджерам и консультантам.

Кто ищет "сопротивление", тот его и найдет -- так меня учили. Взрослых людей так легко не переделаешь. То есть вы предлагаете "внедрять" (тоже нехорошее слово, заметим, сродни "ломать через колено") процессный подход, даже если практика показывает, что в него массово не верят. Практика показывает, что про процессный подход все знают, но в него не верят. Вряд ли можно что-нибудь внердить в таких условиях. Нужно либо менять людей (массово), либо менять подход, который внедряешь на какой-нибудь другой, которому верят.

Не совсем корректно, делать вывод, что люди не верят в процессный подход. Табличка показывает, что в большинстве случаев (в опрошенном кругу), сложились ценности и нормы, которые явно ставят получаемый результат выше соблюдения процессов. Причем исполнители именно результат ценят больше, а руководители уже отдают больше голосов за ценность соблюдения процессов. Т.е. в подход они могут верить, но считать, что он не подходит лично им, или скорее требовать, чтобы другие его обязательно использовали, а к ним не придирались. А какому подходу в управлении люди верят? Приведите пример. Думаю, что по любому примеру найдем массу неверующих. Например, Форд в свое время просто смел с американского рынка мастерские по изготовлению машин. Его способ производства был радикально эффективнее. Но в Европе не смогли внедрить подход практически до окончания второй мировой войны. Профессионалы-мастера в Европе не верили в "Фордизм", всячески саботировали реформы. Вот и плучилось к середине века, что 90% автомобилей в мире делали в Америке. В конце века Америка долго не верила в методы Тойоты, теперь американской автомобильной промышленности место в реанимации. Следовательно не согласен, что если люди не верят, то следует менять метод, один из способов - смести неверующих с рынка.

Осталось показать, что процессный подход сметает неверующих с рынка. Или показать, что вера в результаты не оппозиция для веры в процессный подход, и "этот опрос сосёт" (т.е. не отражает реального содержания оппозиции вере в "процессный подход").

В какой-то мере и Форд и Тойота, яркие приложения процессного подхода (хотя и не только). Лично мне они убедительно показали. Если не ставить задачи 100% охватить компании и деятельность в них процессным подходом, да еще не замахиваться на инструменты и требования, которые относят к высоким уровням зрелости, то не такое уж серьезное сопротивление. На первых уровнях зрелости основной упор делается на единый глоссарий, широкое обучение, поддержку руководства. Требования к жескому последовательному применения процессного подхода появляются только на "средних" уровнях зрелости в большинстве моделей.

Обучение -- это не процессный подход. Это ведь любой подход, так? Кстати, а какие "подходы" (кроме отсутствия подходов вообще) противопоставляем процессному подходу? А то неудобно как-то выбирать из одного кандидата и "против всех" :)

Подразумевалось обучение процессному подходу. По идее, модели зрелости подходят к любому подходу. Изначально модели зрелости были предложены в рамках TQM (всеобщего управления качеством), потом подхватили разработчики ПО - придумали CMM. Теперь есть десяток моделей в процессном и прокетном управлении. Никто не запрещает применить и к другим подходам при соответсвующей адаптации. по подходам Классическое противопоставление процессному - это функциональный подход. Т.е. жесткое разделение зон ответсвенности (по однородности видов работ), построение строгой иерархии подчинения и т.д. Проектный подход противопоставляют и функциональному и процессному. Правда проектный подход и процессный стараются обычно сочетать-интегрировать, не всегда убедительно. Если брать отдельные области управления, то есть известные подходы в стратегическом управлении, управлении финансами, персоналом, качеством: БСК, бюджетирование, Грейдинг, СМК по ИСО9001 и т.п.

Я ровно об этом: в презентации противопоставляется "результатный подход" "процессному" (который, согласен, полностью тут отождествляется с проектным - разница их обычно обсуждается только при использовании софта MRP, ASP и прочих "процессных планировщиков"). Интересно, если бы в презентации сравнили этот "результатный подход" еще и с тем же "функциональным" -- какие были бы ответы? Верили бы в резльтат, но не в функции? Ведь очень похоже, что в "ориентацию на результат" верят, а в любой "подход" -- не верят. Тогда эту презентацию можно было бы толковать совсем другим способом. Но это означает также, что "подходность" нуждается в серьезной коррекции: говорить о методах и нормах работы (а "подходность" -- это ровно оно, перенос приемов и методов работы, понятий и правил из одной области в другую) на производстве нужно так, чтобы эта самая вера появлялась. И далее я опять повторяю вопрос: если бы "процессный подход" был бы так уж эффективен, неужели бы о его успехах знало бы (и верило в них) так мало работников? В чем причина такой непопулярности? В непопулярности веры в любые подходы-панацеи? Ответ при этом хотелось бы получить в какой-то конструктивной форме, чтобы из ответа было понятно, что делать. Например, перестать говорить о "процессном подходе" и внедрять "конкретные правила достижения результата". Было бы неплохо, кстати, провести обследование того, что именно понимают работники под "ориентацией на результат". Вполне возможно, что это тоже какой-то "подход", отличный и от процессного, и от функционального, и от подхода "научной организации труда" (был еще и такой ;)

Вроде как, существует "результатный подход" - MBO (управление по целям). И лозунг у него: Дай результат, не важно как. Но он тоже в попытках развится до полноценной методики управления переходит от просто результатов, к результатам с учетом эффективности процесса. Т.е. эффективность процесса - это тоже один из результатов. То, что при общении с непрофессиональным "пациентом" не стоит говорить страшных и заумных слов осознали многи профессионалы. Например, некоторые уже не говорят о постановке управления качеством - речь ведется об улучшении управления. А по поводу результативности процесса внедрения процессного подхода (думаю ,чо стоит примнить и такую "рекурсию"), то имеет смысл обратиться к социологии и психологии. Левин говорил, что для изменения организации надо "размораживать-изменять-замораживать". Т.е. свой процесс, который следует соблюдать. Шейн хорошую модель пропогандирует. Он пишет, что культура состоит из 3-х слоев: 1) внешние физические и поведенческие артефакты, 2) нормы и ценности, 3) внутренние базовые убеждения. Каждый внешний слой определяется содержанием внутреннего. Для устойчивого изменения в артефактах, нужно, что бы у людей сформировались соответсвующие нормы и ценности. Т.е. исходная идея о том, что если люди не верят в процессный подход, то и работать он не будет, в целом верна. Вот только не факт, что изменение этих убеждений должно быть логично завязано на эффективность процессного подхода. Мощный стимул делать - увидеть, что так делают все, что это уважаемо и ценится сообществом, либо создать убеждение, что не делать, значит быть наказанным. А непопулярность, уверен, во многом основана на том, что сами подходы и процедура перехода не выгодны исполнителю. В большинстве случаев переход на новые принципы работы влечет кучу "болезненных" ощущений, прежде чем почуствуется положительный эффект. Причем вероятность успешного окончания операции достаточно сомнительна. А если положительный результат будет получен, то далеко не факт, что именно ты будешь пользоваться его благами. Лояльность компании к сотруднику - это сказка, в которую взрослые мальчики и девочки сегодня не верят.

Управление по целям было неоднократно прокритиковано, но это не уменьшает в него веру (типа как коммунизм был многократно прокритикован, но количество левых в мире не уменьшается, а наоборот -- растет). Увы, вся наша дискуссия показывает, что конструктивного способа реагирования на результаты опроса нет. Приборы что-то показывают, а жизнь пока идет "мимо приборов". Я буду думать над этой проблемой. Ибо проблема вполне реальна. Все эти многочисленные варианты change management, "семь уровней преодоления сопротивления", "пять этапов управления знаниями", "семь стадий внедрения процессного подхода" и прочие менеджерские ухищрения по промывке мозгов сотрудников, увы, не дают результатов: опрос показывает, что мало что меняется, хотя нет недостатка в пропаганде. Процессный подход оказывается той самой сказкой, в которую взрослые мальчики и девочки сегодня не верят так же, как в лояльность компании к сотруднику. Ибо нет "компании", а есть только конкретные начальники, каждый с именем и фамилией.

Зря вы считаете, что не меняется. Неделю назад делали стратегическую сессию с топами мебельного комбината. Достаточно свободное (рутиное) пользование компьютером. С директором бизнес единицы мебельного производства порассудали на каких участках статистический контроль качества более пригоден и удобен (я интересовался ее мнением). Обсуждали с ней же и гендиром, где у них идет нормальная работа ЕРП системы, а где не очень и т.д. Это на кофебрейках и обедах, помимо содержания самой сессии. Пару лет назад, думаю, такого разговора не получилось бы. А в 2002, когда консалтингом начинал заниматься - такое только книжках и статьях забугорных авторов читал. Может мой круг общения меняетя, но не только.

У нас такое же наблюдение: количество людей в топах, с которыми можно что-то обсудить из западных практик менеджмента явно больше, чем лет пять назад. Но это вовсе не значит, что на самом производстве что-нибудь существенно меняется. Ибо ERP-система всеми своими индикаторами показывает одно, а делается на производстве совсем другое (и, замечу, часто правильно делается -- ибо у меня нет доверия этим ERP. Достаточно того же Голдратта почитать, чтобы узнать, почему нет доверия ;) Вопрос глубже. Разговоры могут идти про одно, а дела -- про совсем другое. Опрос, результаты которого мы обсуждаем, явно про дела. Про процессный подход все говорят, а делают другое.

Во многом согласен.