Обсуждение

> Вот теперь главный вопрос: в какой форме описывать такие мощные идеи, сиречь общие для многих организационных систем паттерны? В какой форме описывать антипаттерны (общие для многих организационных систем мощные разрушительные идеи, вредные паттерны)? А Вы примените маржинализм :). Т.е. из 2000 страниц Итиля и Голдрата, 10% полезны, остальные 90% перетирают неинтересные для читателя детали. Т.е. нужно выжать воду, и оставить сухой остаток. Конечно, тут вылезет другая проблема, что описание будет неполным, в частности не всегда можно будет четко понять как применть ту или иную мощную идею в конкретной практической ситуации. Но пытаться расписать это в 1800 страницах тоже не поможет. Но можно компенсировать этот недостаток в другой сфере, через социальную среду и авторскую поддержку - т.е. система семинаров, вебсайт и форум, консультации и т.д. Типа как в Смолтоке - вырастить большую систему из малой ну и постоянно ее модифицировать.

Знаю что Нестле прменяет мощный инструмент анализа простоев - записывает все незапланированые простои оборудования. Получается черезвычайно наглядно. Плюс это накладывается на продвинутый учет времени. Кстати, учет производительности ведется по выходу на узком месте.

А где живет глобальная презентация Голдратта? Я видел только перевод Рубаника на сайте ассоциации Деминга? А вообще я впечатлен размахом вашей идеи. Готов помогать вам "копать" в этом направлении. :)

Презентацию мне прислали по почте (читай -- по дружбе ;) а где она живет официально, я не спрашивал. История моей презентации начинается от людей, которые были на какой-то очередной голдратовской тусовке в нерусскоговорящих странах. Как я понял, это не секрет, может она и болтается где-то в Сети. Я поспрашиваю про статус этого файла. А копать помогайте, ибо я сам этим размахом чрезвычайно напуган, а уменьшать размах очень не хочется...

Вот-вот. Раньше было в какой-то одной оргсистеме, а затем стало общим местом во всех...

В Смолтоке другие трудности: чрезвычайно компактное ядро полностью компенсируется чрезвычайно обширным набором готовых классов и объектов. И маржинализм тут не при чем (мы же не структуру исследуем, и не приращения-изменения. Тут другое). Мне бы не общие советы, а указание на конкретные форматы, или конкретный инструментарий...

Там же где лежит оригинал той статьи http://www.vancouver.wsu.edu/fac/holt/em534/ , лежат и деревья до 4 уровня, включая дерево по проектному управлению. Именно это дерево Голдратт сейчас рассказывает в серии вебкастов, но до 5 уровня.

> Все организационные системы (management frameworks) используют одни и те же мощные идеи А как их выявить и сформулировать? Подозреваю, что многие дисциплины (например, маркетинг) вообще можно свести на "один лист". Вот только имеет ли смысл это делать? как Вы считаете?

Выявить и сформулировать -- ознакомиться с разными организационными системами и подметить общее (паттерны). Затем сформулировать, в чем суть этих паттернов. Имеет ли смысл это делать? Ну, я лично собираюсь этим заняться. Только не в маркетинге :)

1. Суть в том, что автор как уже отмечалось руководствуется в своей деятельности несколько иными мотивами, нежели Фирма с юристами и бухгалтерами, маркетологами и закупщиками. http://bablaw.livejournal.com/7956.html http://www.krugosvet.ru/articles/102/1010292/print.htm 2. Из позапрошлой жизни... АРМ "Финдиректор". Толерантность события как необходимый параметр оптимизации пиковых платежей в бухгалтерских системах, оборудованных "Платежным календарем" и/или "Планом финансовых поступлений/расходов" ТОЛЕРАНТНОСТЬ Каждая операция с материальными ценностями (перемещение товаров или денег) - это событие с некоторой толерантностью (вероятным сроком исполнения). Отсюда 3 варианта событий продажи: 1) продажа в деньги (толерантность=0, нулевая) 2) продажа с отсрочкой (толерантность=-Х дней на оплату, отрицательная) 3) продажа в предоплату (толерантность=+Х дней на поставку, положительная) Отсюда 3 варианта событий покупки: 1) покупка в деньги (толерантность =0, нулевая) 2) покупка с отсрочкой (толерантность =+Х дней на оплату, положительная) 3) покупка в предоплату (толерантность =-Х дней на поставку, отрицательная) Смысл положительной толерантности положителен – компания увеличила оборот за счет привлечения внешних ресурсов – либо заранее получила оплату, либо заранее получила товар, тем самым, увеличив доступные ей оборотные средства. Смысл отрицательной толерантности обратный – компания уменьшила доступные ей оборотные средства путем выдачи товарного кредита клиенту или предоплатив еще не поставленный товар. Смысл нулевой толерантности – все остались при своих, нет изменения оборотки. Помимо влияния на оборотные средства толерантность может иметь свою цену (!), соответствующую 3-м стадиям: 1) бесплатная 2) штрафная 3) форс-мажор Например, по плану контейнер приходит в порт 1 числа. У него есть определенное (разное у разных морских линий) время бесплатного простоя в порту, например 10 дней. Это первая стадия. Далее с 10 по 15 дней – штраф 15 долл. в день. С 15 по 20 – 25 долл. А после 20 дней – 120 долл! Это штрафная стадия. А если контейнер простоит в порту 2 месяца – его конфискует таможня. Это и есть стадия форс-мажора – т.е. 100% потеря события из-за превышения сроков толерантности. Т.е. вы можете оплатить его до 20-го без потерь (т.е. толерантность в 10 дней имеет нулевую цену), а вот далее злоупотребление толерантностью по этому событию приведет к уменьшению вашей рентабельности в текущем периоде с перспективой полной потери груза. ПИКОВЫЕ ПЛАТЕЖИ Итак – теперь все мы знаем, что оказывается всю свою жизнь говорили прозой… Или – что вся наша текущая деятельность – это наложение сеток событий, обеспечивающих наш хозяйственный оборот определенного размера с определенной рентабельностью, достаточной для поддержания штанов… Теперь мы знаем, что у любого события есть толерантность, что она бывает положительной или отрицательной для нашей оборотки, и что у нее есть 3 стадии, имеющие подчас свою цену. И что у нас есть система учета этих событий, созданная на обломках 1С, в которой есть возможность все это безобразие описывать и проверять. События бывают разные – приход в порт контейнеров, оплата таможни и транспорта, выплата зарплаты, аренда склада, покупка кондиционеров, получение денег от клиентов и все прочее, что с вами происходит в рамках компании. Ряд этих событий имеет плановый и регулярный характер, а ряд – абсолютно случайный. Всё это ни хорошо, ни плохо само по себе, до тех пор, пока эти события не начинают накладываться друг на друга. И вот тогда возникают события, которых не было, но они получились из сложения других событий – ПИКОВЫЕ ПЛАТЕЖИ. Определение пикового платежа крайне простое – это компактное по времени финансовое требование к компании, превосходящее среднестатистическую скорость генерации денег ею. Т.е. речь идет о том, что в результате совпадения по времени различных событий с отрицательной толерантностью, компания не в состоянии произвести выплаты по этим событиям в первоначально запланированном графике.

> Имеет ли смысл это делать? Ну, я лично собираюсь этим заняться. Только не в маркетинге :)( А для чего? Не получится ли так, что информация будет настолько "заархивированной", что обратно "разархивировать" ее сможет только автор. В чем, по Вашему мнению, основной смысл сведения "на один лист"?

Даже если "разархивировать" эту информацию смогу только я, то это в любом случае будет великолепным упражнением. Но мне кажется, что результаты будут понятны не только мне. Другое дело, что от "понятности" до возможности применить на практике -- долгий путь. Но в любом случае в менеджменте путь -- долог (я не имею ввиду, конечно, всяких "гениальных предпринимателей". Я имею ввиду, например, менеджеров проекта какого-нибудь большого строительства).

А зачем такой сложный язык для описания кассового разрыва? Кроме того, "авторы" и "фирмы" тут притянуты за уши. Я говорю об организациях -- не авторах, и не фирмах.

Кассовый разрыв сам по себе не является простым оценочным параметром, на основе которого можно было бы генерить управленческие решения не только на уровне бухгалтерии, но и на уровне сэйлов, закупщиков и прочих товарищей. Использование такой постановки вопроса позволяет всем участникам процесса ясно увидеть результаты своих управленческих решений и цену их принятия, упростив дискуссии и дав им вполне простой и конкретный критерий оценки. Иначе буриданово бодание "что лучше" - продать товары дешевле или взять кредит в банке для оплаты товара становится непростой задачей, т.к. требует решений абсолютно разных менеджеров с разными полномочиями, логикой и мотивацией.

Что до авторов и фирм - я пытался обратить внимание на некие паттерны, выходящие за рамки стандартной модели "человека экономического". КАНЕМАН, ДЭНИЭЛ (Kahneman, Daniel) (р. в Тель-Авиве 1934) – израильско-американский психолог, один из основоположников психологической (поведенческой) экономической теории, лауреат Нобелевской премии по экономике 2002 «за применение психологической методики в экономической науке, в особенности – при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности» (совместно с В.Смитом). http://www.krugosvet.ru/articles/102/1010292/print.htm Мне сие близко по причине удобства аргументирования вторичности материальной мотивации при создании объектов интеллектуальной деятельности в плане диспута с законодателем по всяким там авторским и смежным правам и пр., в том числе ошибочности закрепления в законах рентной модели, как ортодоксальной для всех категорий граждан и установления санкций за отклонение от нее. В то же время сдается мне что и в планировании и отслеживании процессов и причин опустошения буфера задач следует учитывать внутренний оппортунизм фигурантов, в том числе не только коррупционного характера, но и идеологического. Особенно, если организация связана не только с конвейерными линейными процессами, но и с плохо формализуемыми проектами с креативной составляющей, всякими фрилансерами и пр. правополушарными субъектами.

Чего-то не того сказал? Или совсем в сторону от ISO и прочего, что интересно?

Интересны не ISO, интересны способы записи паттернов деятельности, и интересны общие во многих организационных системах паттерны. Сами паттерны на этом уровне не рассматриваются кроме как на предмет совпадения друг с другом, если они оказались в разных организационных системах.